葉海峰：ネット製品からブランド製造まで

自社ブランドであり、ルートでもある。

麥包のB 2 C事業は進攻可能で、守備可能です。

1月23日、「麥包2010春夏ファッション新品発表會」が嘉興で開催されました。これは興味深い瞬間です。「麥包」は初めて自社ブランドの大型ファッション発表會を開催する「ネットブランド」となりました。

この日、「麥包包」は多くのブランドの150種類近くのファッションバッグを展示し、アメリカDCM投資グループと連想投資の高層も発表會に出席しました。

CEOの葉海峰さんは記者會見の寫真を一枚ずつ微博にアップロードして興味を持っています。

彼から見ると、ブランドのプロモーションに役立つ方法はなんでも試してみます。

彼にとって、二年以上のネットブランドの普及を経て、「麥包包」は段階的な勝利を収めました。

今後は四半期ごとに、このようなファッションの新商品発表會を開催します。

彼は言った。

伝統的な対外貿易型OEMからブランド企業に転換したとして、3年間の間に、麥包の成績表は多くの業界関係者に稱賛されました。

これらの年、麥包包はずっと自分のブランドの育成と普及を重視しています。そのやり方はすでに多くの電子商取引者の模倣の「標準化配置」になりました。

自社ブランドのオンライン販売モデルは、葉海峰の麥バッグモデルの定義です。

現在、麥包はすでに前後して十數個の自社ファッションブランドを創立しました。全部「麥包」という大きなブランドの下に集まっています。

伝統的なブランドチャネルのビジネスでは、十數ブランドの同時経営はほとんど不可能です。麥包包はどのように「電子」の手段を通じて、多ブランドのモデルを現実に変えますか？

大市場をつかむ

実は、葉海峰の自社ブランドの道は思ったほど深く考えられません。

2006年、箱を作ってOEMの商売をする葉海峰は事業のボトルネックに出會いました。「利潤が薄すぎます。」

億円もの大ビジネスだが、結局自分で稼げるのは100萬円にすぎない。

これは葉海峰のビジネス思考を変化させ始めました。

これはほとんど価格交渉能力がない産業の現狀に対して、葉海峰は非常にはっきりしていて、お客様のコスト要求は低いだけで、規模がいくら大きくても、札付け生産の商売はずっと産業チェーンの低いところにあります。

ブランドを作るなら、もっと積極的になります。

2007年、葉海峰は自社ブランドに対する楽観を持って、前に蓄積した百萬の資金を持って、OEM企業からブランド企業への転換を始めました。

麥包は創立當初から持久戦をすることを決めました。

思ったとおり、事業の開始はうまくいかなかった。

最初に、麥包は自分のB 2 Cサイトを創立したほか、全國に60のライン下のチェーン店を開設して、オフラインとオフラインを結合する方式を採用しました。

しかし、數ヶ月後に葉海峰さんはオフラインの店舗の販売量がほぼゼロであることを発見しました。

「オンラインマーケティングのコストはオフラインより55%低く、チャネルのコストは47%低い。しかもオフラインの反応速度は遅い」

研究を通じて、葉海峰は「重さ」を感じたことがあるエンティティモデルは明らかに自分の資源と一致できないので、このようなビジネスモデルを抜け出して、ますます「軽さ」のオンラインに移行しなければならない。

短い試行錯誤の経験がありますが、一つのことがあります。葉海峰は最初から分かりたいのです。永遠に最大の市場を把握して、この市場は淘寶です。

初期の多くの垂直B 2 Cサイトがタオバオを避けるのとは違って、麥包包は最初からそれをつかむことを選択します。

「私の考えは簡単です。タオバオはネットで80%のシェアを占めている以上、やります。」

葉海峰氏は、20%の市場で最高を達成しても、問題を説明しない――それは少數派にすぎないと考えています。

最初の弱い時期でも、ブランドの普及に対して、葉海峰はリラックスしたことがありませんでした。

毎月麥包包は何十萬元を取り出して淘寶のP 2 P広告の位を買います。

一方、連盟、検索マーケティング、電子メールマーケティングなど、効果的と思われるあらゆる方法で、麥バッグを試しています。

私の入場時間がいいなら、熱いうちに高地を占領して、後から來る人の敷居を高くしなければなりません。

葉海峰の言葉には、戦略的野心が満ちていた。

率先して淘寶を占領して、線の下で人の流れの最も多い商業の歩行者天國を占領したように、その上コストは線の下より低くてとても多くて、これは自分のブランドに対してきっと良い機會です。

これは後に麥のバッグのブランドが本當に大衆に熟知された原因です。

葉海峰は笑いながら言った。

実は、タオバオの大プラットフォームを通じて、麥包は同時に自分の獨立したB 2 Cプラットフォームを広めました。一つはタオバオのプラットフォームでの信用と販売量を上げることです。

多くの売り手がタオバオと獨立したB 2 Cサイトの間で疑問に思っていることに対して、お客様すなわち神を信奉する葉海峰は「神はどの場所で私のものを買ったのか考えていません。神様に私のものを買う方法だけを考えています。」

2008年、麥のバッグは徐々に規範化され、正式に淘寶商城に入りました。麥のバッグの顧客はますます多くなり、販売も次第にブランドとルートができました。

2009年に、麥のバッグは寶の箱の種類の唯一のKAの大きい取引先になって、そして麥を創立してプロジェクトグループを淘汰して、現在毎月寶を洗うだけの売上高は1000萬元近くになります。

上下のすべてのルート

麥のカバンの急成長は偶然ではない。

「寶を摑む」という視線を除いて、有名なブランドとドッキングし、麥バッグはルート商であり、下に自分のブランドがあります。麥バッグは授権代理などを通じてマルチチャネルで販売します。このような考え方は同じです。

有名なブランドとしてOEMされたことがありますが、葉海峰は白手起家の売り手たちより恵まれているようです。

ご承知のように、ブランドの創造、確立から統合には、多くのお金と時間が必要です。

創業者が始めたばかりのころは、資金が薄くてお金を壊す能力がなかった。

まず大きなブランドの販売権を取って、自分で道を開けてもいいです。

電気商の専門家の包文青さんは葉海峰のやり方をとても尊重しています。

創業當初、麥包はネット販売店やルート商だけでなく、獨立したB 2 Cサイトでは最初から自分の製品を販売するためだけでなく、「産業チェーンから切り込み、自主ブランドもあります。代理ブランドもあります。」

葉海峰さんによると、伝統業界での10年間の人脈を通じて、マックバッグは早くもミッキー、キンリ、ピルを順調に導入したという。

カダンなど十數社の國際ブランドです。

専門家の分析によると、大ブランド自身の効果は自然流量をもたらし、試行錯誤のコストは低い。

同時に、國內外の有名なブランドに助けを借りて、口コミのマーケティングの方式を通して、だんだん消費者の認可を得て、麥のバッグは販売のルートを通しました。

これらの大きなブランドまたは直営小売またはチャネル卸売りを通じて訓練し、自分の販売、ルートチームとネットワークを育成し、自社ブランドの商品を船にレンタルして海に出て、順調に下に行くようにします。

しかし多すぎる同質化の製品に直面して、ルートB 2 Cの競爭は更に激烈になって、同類のB 2 Cの中で馬を走らせます以外、まだ寶を洗うことと熟成したブランドに直面して電子商取引の圧力をします。ルートB 2 Cは製品のプレミアムがある現実が暴露しにくいです。

振り返ってみると、これはちょうど麥包のマーケティング転換の決心を奮い立たせた。

現在、34ブランドから1萬種類以上の単品を販売しています。その中で十數個の自社ブランドを中心に、販売量の70%に達しています。

「一番の核心はブランドだと思います。

物質が蓄積された時代に生活しています。あなたが作ったどの製品にも先駆者がいるかもしれません。

私たちは何をしても最終的にはブランドです。伝統的な商業も同じです。プラットフォーム型のウォルマートは一つしかないです。そして各ブランドが実際に垂直になればなるほど、その価値が高くなります。

麥のカバンが作りたいのは、このようなファストファッションの現代女性のルートブランドです。

ターゲットの人々によって、麥バッグのブランドごとに自分のスタイルと価格があります。

「DUU」は頭の牛皮を原料にしてOLにぴったりです。「舞い上がる空間」は25歳以下の女の子として位置づけられています。「可愛い」の要素を強調しています。「浪美」はデザインに國際ブランドをまねて、30歳ぐらいの歐米の女性に似合います。

これらの自社ブランドのルートをどう拡張するかというと、麥のカバンは觸角をどのような販売できるところに伸ばすことです。

中國では數回にわたって証明された成功マーケティングルールは、代理店がないと市場規模がないということです。

デルを見ればわかるようになりました。この家は世界で直売で有名な大手もついに妥協せざるを得なくなり、自分の代理店ルートを発展させました。

現地で生まれ育った麥のカバンは更にその道に詳しいです。統計によると、麥のバッグは寶を洗う上のピーク時に甚だしきに至っては300個の代理店を超えて、寶を洗う上の大売り手も発展してきました。

今、麥のカバンは平均的に一日5000個の販売量があります。

これはチャネルであり、自社ブランドでもあります。高い利潤率を引き下げることができます。自分のブランドを拡張できるB 2 Cに進んで、最適なバランスを探しています。

サプライチェーンのアップグレード

やりにくいから、やります。

この言葉は同じ葉海峰の口から出ます。

ここ數年は自社ブランドを作るのは大変ですが、これこそ彼の敷居と強みだと彼は思っています。

葉海峰は記者に対して、各ブランドはポジショニング、仕入れ、生産、検査、サプライチェーンから…

各コーナーは違っています。「12チームがあります。違うブランドの研究開発を擔當しています。」

そのため、葉海峰はバックグラウンドの管理をより重視し、発展の過程で自然に3回のサプライチェーンのアップグレードを形成しました。最初は商品があれば販売します。2008年末に設計され、販売されます。今は消費者の好みに応じて半カスタムモードを行います。

葉海峰氏によると、このような管理モデルはウォルマートのQRサプライチェーン管理モデルに似ています。販売情報、在庫情報、生産情報、コスト情報などをお客様と交流して共有するものです。

調査によると、このシステムはコンテナ出荷の従來の販売モデルを変えて、注文ドライバを通じて、自動的に購買、生産、在庫、物流などの各環節の責任者の攜帯端末に表示されます。

端末を持つことによって、麥カバンの従業員は消費者の自分に対する要求を理解し、それに基づいて任務を完成します。

同時に生産計畫と材料調達計畫をタイムリーに調整することができ、更に企業によく仕入れの準備をさせ、大きな在庫スペースを節約することができます。

お客様のいかなる購買行為も製品に線形的な影響を與えます。

葉海峰はすべて直接顧客との接觸の需要に準じることを望んでいます。

同時に、このシステムの核心価値は「快速反応」です。「ZARAのパターンはこのようにして、信號から完成品まで、いつも一番早い反応をします。」

伝統的な服裝工場の経験から言えば、通常反応する時間は2～3ヶ月ですが、ZARAは15日間にコントロールできます。葉海峰はこのような商業思想にとても賛同しています。

統計によると、現在の麥のカバンのセットはネット上に展示され、お客様が注文し、仕入れ、販売から物流まで、注文書の処理時間は10分以內にコントロールできます。

“速い”はすでに麥のバッグの精密化管理、物流時間とコストのコントロールの方面の核心の競爭力になりました。

あるデータによると、60%が「麥包」で買い物する顧客は3ヶ月以內に再び「麥包」のウェブサイトで買い物するという。

業界関係者の分析によると、プロセスが困難であるにもかかわらず、自主ブランドの優位性は明らかである。まず、M 2 Cのような方式で、中間ルートを減少させ、自主的に定価し、自主的にコストをコントロールし、毛利率は非常に高い。

葉海峰氏によると、電子商取引の最終モデルはやはり「ビジネス」であり、「電子」は単なる加速ツールである。

今後は「電子商取引」という言葉が消える可能性があります。

未來のビジネス世界はフラットで、すべてはビジネスの角度から出発しなければなりません。

この根本は、常に製品の品質に対するコントロール、厳格な管理システム及び良好なチームです。