服裝代理店：仕入量の制御方法

服裝會社は毎年代理店または代理店に新年度の任務量を確定しています。つまり、任務限度額を決めなければなりません。しかし、このような任務量は、代理店が巨大な経営圧力と在庫リスクを引き受けています。

各アパレルブランドの代理店及び加盟商は毎年少なくとも4回以上の商品注文會を経験していますが、毎回の注文はほとんど多くの問題に直面しています。総量コントロールはどのように計算して解決しますか？各種類の割合配分はどのように合理的な調(diào)整を行うべきですか？特に代理店と加盟業(yè)者達に頭を悩ませている問題は価格帯とサイズの配分です。毎年の注文に時間が一番かかりそうです。価格帯とサイズ配分について、上記の問題に直面して、代理店達がどのように調(diào)整しているか？。

私がサービスしたメンズ代理店のデータ分析を見ると、年間営業(yè)の在庫率はほぼ35%以上に達しています。しかも、多くの代理店の在庫は50%ぐらいです。このような経営狀況に直面して、代理店達は毎年10%から20%の新年度の目標成長率を受けなければなりません。

上の段は注文會の総量コントロールの問題です。代理店によると、私も総量をコントロールしたいですが、會社はすでに私に指標を定めました。つまり、私はこれらの量を十分に注文しなければなりません。制御する方法がありません。

このような問題に直面して、私達は何をしますか？

まず、私達は私達の店舗の実際の販売狀況を細かく分類して分析します。

店舗の実際の販売狀況に基づいて、細かい商品の分類分析を行います。去年の営業(yè)狀況は黒字狀態(tài)にありますか？フラット狀態(tài)にありますか？それとも赤字狀態(tài)にありますか？もし黒字狀態(tài)なら、去年の営業(yè)データを成長空間にしますか？

各方面の成長空間はいくらですか？

このデータ基準は新年度の総量規(guī)制の第一予測指標としているが、まだ完全ではなく、二次的な指標予測調(diào)整が必要である。

去年の営業(yè)狀況がフラットだったら、去年の在庫の比率はどれぐらいになりますか？

これらの在庫商品の総有効在庫はいくらですか？

分類し、総量制御の調(diào)整を新たに行う。

去年の営業(yè)狀況が赤字だったら、店舗のマーケティングバランスの計算を行いますが、在庫率、割引率、商品管理の機會損失など多くの要素を考慮しなければなりません。

そして、私たちの店舗の損益バランスポイントの真実な狀況を分析します。

通常我們在做店鋪盈虧平衡點計算的時候，有兩個關鍵的指標我們通常都是模糊的，一個是平均折扣率，還有一個就是庫存率，通常我們的老板們總是認為自己的平均銷售折扣控制得很好，但經(jīng)過去年的營銷數(shù)據(jù)計算之后，發(fā)現(xiàn)公司給提供的口頭平均銷售率往往比實際的平均銷售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的銷售額，但忽略了折扣的控制，導致很多商品的銷售是不賺錢的，甚至是虧損銷售，但一味地督促終端店鋪提升銷售額，在某種角度來說只是清理商品的策略，并不是賺錢的策略；至于庫存率，通常老板們幾乎不承認自己有巨大的庫存量，往往這種羞澀，就帶給我們的確是越來越大的資金占用以及庫存成本的損失，所以在做店鋪盈虧平衡計算的時候，正確并且客觀的提供庫存率，是我們對第二年度做好店鋪商品需求預測非常重要的工作之一，同

このように在庫のストレスを減らすためにも重要な仕事です。

次に重要なのは、商品管理の機會損失分析です。

簡単な例として、去年の総売上は1000萬元で、今年は総購入計畫を立てる時、1000萬という指標によって商品を購入するわけではありません。たとえ私達の今年の総量は去年の総量をもとにして、いわゆる合理的に20%の割合を増加したとしても、1200萬ですが、この増加の200萬はどこで完成しますか？

私たちは去年商品の販売過程で商品管理が不適切で欠落した販売量を計算します。

購入時の商品の將來の売れ行きが把握できないために、品切れした商品の數(shù)量、商品の販売過程において商品の販売の維持が不十分で損失した販売、商品の補充と店舗間の商品の配置が不十分で損失した販売など。

これはすべて商品管理機會の損失です。これらの機會の損失をばかにしないでください。科學的な方法と公式で効果的に計算できます。去年の一年間のこのいくつかの部分の損失はどれぐらいありますか？