中國の紳士服會社のいくつかの肋骨と出口

2006年から、多くの原因に基づいて、男裝業(yè)は大量の支社が現(xiàn)れ、當(dāng)時業(yè)界関係者は「男裝業(yè)ルートの変革の時代が來た」と驚きました。しかし、數(shù)年後、本社から大きな期待を寄せられていたこれらの支社の態(tài)度は決して意に添うものではなく、大部分の損失は深刻であり、あるものはすでに閉鎖或いは安値で株式を譲渡する苦しみの瀬戸際にまで來ていた。中國の男裝業(yè)の支社は一體どこに結(jié)社しますか？

2006年暖冬、2008年雪害、2009年金融危機、中國男裝業(yè)は1998～2005年の高速発展を経て、數(shù)年連続で急に大きな経営圧力に直面しています。「硬傷＋軟傷、外傷＋內(nèi)傷」はビジネスレジャーの概念を主導(dǎo)とする男裝業(yè)を一夜にして省級代理を主とするモデルの大半を捨てるようにしました。

　　支店運営の三大肋骨 

いくつかの敏感な要素に関連して、アパレル業(yè)界の支社は大體地域物流センターまたは事務(wù)所の名義で現(xiàn)れています。販売展示室や専門イメージショップは個人の名義で登録して営業(yè)しています。ブランドの大きさにかかわらず、すべての子會社の運営にはほとんど以下のような肋骨が存在します。

前期は規(guī)範(fàn)に欠けた市場発展と運営評価。

元の代理店と業(yè)務(wù)を引き継ぐ過程で、必ず代理店、支社、端末販売店の三者との矛盾が生じます。主に、元の代理店の市場サポート損失（広告清算、道具清算を含む）は會社に全部負擔(dān)してもらいます。元の代理店と端末ディーラーの機械的な帳簿不良債権とその他の売掛金は全部會社が負擔(dān)します。

このように、業(yè)務(wù)の引継ぎには二つの基本狀況があります。一つは支社が元の代理店のあらゆる市場債権債務(wù)を引き継いで、支社が巨額の不良在庫を負擔(dān)しています。二つは交渉が決裂して、支社がこの市場を接収しています。元の代理店は同時にこのエリア市場（主に元の端末代理店ネットワーク）で在庫を売ります。

そのため、支社が設(shè)立されると、病的な市場狀況に直面し、販売形態(tài)の異なる市場構(gòu)造、関係が悪化しつつある元端末のネット販売店と深刻な損害を受けたブランドイメージを含むことができます。

子會社の設(shè)立前に、その地域市場に対する基本的な調(diào)査が不足しがちです。例えば、元の加盟商の品質(zhì)と後続の発展、市場現(xiàn)狀、商品の組み合わせと販売策略、チームの創(chuàng)立と運営パターンの設(shè)計、投入と産出とコスト収益など、更にこの支社が設(shè)立すべきかどうか、どのような具體的な圧力がありますか？僥倖により、急遽審査を行い、事故の原因となりました。
支社と代理店の具體的な違い

　　柔軟で実用的な運営パターンに欠ける 

業(yè)界にはかつて一種の認識がありました。総代理制は「資本主義」のようです。利潤と金本位を主として、支社制は「社會主義」のようです。事実は証明して、総代理店も支社も、実はずっと見えない手に支配されています。

疑いなく、支社は比較的完備したチーム構(gòu)成を持っています。比較的専門的なチーム分業(yè)を持っています。比較的規(guī)範(fàn)的なプロセス設(shè)計を持っています。しかし、地域のビジネス人脈と資源、快速的な意思決定と執(zhí)行、チーム主管の個人総合能力において、代理店のほうが優(yōu)れています。そのため、ビジネスチャンスを把握する上で、支社は“公式化”に見えて、問題を処理する上で、支社は“教條化”に見えます。ブランドが相対的に強いわけではない場合、「雀は小さいが、五臓がそろっている」という支社はいつも市場の後半に立ち、成績がよくない、甚だしきに至っては落ち目です。

「高度中央集権」は私たちの伝統(tǒng)的な組織屬性であり、事実上、「分管マーケティング」の本部の幹部であろうと、本社の社長であろうと、地域內(nèi)の具體的な業(yè)務(wù)の特徴については、やはり不案內(nèi)であろうと、主観的な判斷ミスを招きやすいです。「財務(wù)管理は憲法」は支社管理の核心であり、これによって設(shè)立された管理モデルは厳格であり、數(shù)多くの暗い面の誕生を防ぐことができますが、複雑で多様な市場変化の前に、「行き過ぎ」に見えます。

　　事業(yè)型に乏しい運営チーム 

「列車が速く走ります。全部車のヘッドバンドに頼っています。」支社長は支社のチームの機関車として、支社の全體の運営成績に対して重要な役割を果たしています。支社長の能力は、ある程度支社の盛衰と成否を監(jiān)督しました。支社長は基本的に3つのタイプがあります。

會長親信（ベビータイプ）。本社は支社長を物色する時、主な要素は普通忠誠度と安全性を考慮して、能力は第二です。このタイプのマネージャーの基本的な特徴は、業(yè)務(wù)に慣れていないこと、素人とも言えるほどですが、信頼されています。

市場/地域マネージャー（偏科タイプ）。彼らの優(yōu)位は市場に対して熟練しているので、正確に取引先の心理狀態(tài)を把握することができて、そしてより強い新しい加盟商の開拓能力を持って、一部の地區(qū)の人脈の資源を備えます。彼らの弱點は更に明らかで、片足で前進して、全體の局面の計畫、市場の構(gòu)造と配置などの方面の能力に対して比較的に弱いです。

同類ブランドの子會社社長／副理（花瓶型）。彼らの最大の強みは支社運営の経験を持っています。或いはこの地域に豊富な市場資源を持っていますが、このような候補者は普通固定的なパターンと思惟を持って支社に入ります。

中國男裝業(yè)の支社では、市場を橫斷し、普及し、商品、販売、管理、企畫と実行の複合型人材が少ないため、支社チームの戦闘力が強くないため、年度単位で発展を計畫する支社の業(yè)績に影響します。

チームの職業(yè)素養(yǎng)、チーム報酬福利、チーム業(yè)績審査も支社の発展の核心に関わる保障問題です。支社は無から有まで、元の方式から次第に業(yè)績審査に向かって進んでいます。これは大成り行きですが、現(xiàn)在の全體狀況は楽観的ではありません。いつ解職されますか？私の収入はどうやって確保してアップしますか？私の進路はどこですか？これらの問題は長い間悩みました。會社のチームは上から下までです。

最も効果的な解決方法は業(yè)績評価管理ツールの運用で、會社の管理者は設(shè)計業(yè)績評価システムの時にいくつかの基本レベルの思考を見落としやすいです。審査の前提はすでに整った個人基礎(chǔ)保障を持っています。審査基準(zhǔn)の制定は正しい性を持って、合理的に定量化します。審査の目的はチームで會社の発展目標(biāo)を完成させることです。審査の制定、署名は法律効力を持ちます。審査の執(zhí)行は割引できません。

子會社の三大肋骨は先天的な病気のようで、根本的に支社の発展を制約して、最終的にこのシステムの中で全國の區(qū)域のマーケティングのショートボードになります。

　　転換陣痛を支社に積み込む 

運動とファッションカジュアルブランドは全國範(fàn)囲でコストにこだわらない「リング運動」と消費スタイルのガイドが市場資源の不足と消費の流れをもたらします。これらのブランドは爭って全國の第一、二、三線市場の優(yōu)良小売店を奪いました。わずか三年ぐらいで店を同等の値段のもとに50%以上増加しました。

市場のパフォーマンスが強いJACK&JONESとZARAは苦境の中の3,4ラインのブランドに市場の消費傾向を明示しています。一部のブランドはブランドイメージから商品スタイルへと転換しています。ネットの現(xiàn)狀を結(jié)び付けて、彼らは次から次へとある國際の第一線のブランドを選定して、D&G、Zegna、ARMANI、ZARAなどは全面的にまねをします。転換のコストは高く、元の資源、ネットワーク、チームと管理方式の再編成を意味しています。その中には一連の市場遺留問題と在庫処理が含まれています。2008年に爆発した世界的な金融危機はこのような「ターン」の陣痛をいっそう引き起こしました。

代理店が男裝業(yè)のピークの繁栄を成し遂げたら、支社は低潮期の転換の陣痛を背負っています。端末のコストが高止まりしていません。小売額と利益が大幅に下落し、消費者の信頼が低下しています。市場競爭は悲慘と言えます。異なる時空の背景から支社にもっと困難な重責(zé)を與えています。難度が高く、挑戦性が強いです。

子會社と代理店は経営の性質(zhì)上一致しています。加盟政策、販売政策、市場普及などを含めて、固定的な中間利益で計算されています。つまり、運営主體と投資性質(zhì)だけが違っていますが、加盟者にとっては、両者は一致しています。

本部は支社を設(shè)立する時、普通は支社を“二元構(gòu)造”の利潤の部門に位置して、つまり本部は代理店の割引と支社の決算で第一手のブランドの工業(yè)利潤を儲けて、それから支社の投資者の身分で更に加盟商の物流の中間利潤を獲得します。年度の獨立投資リターンの會計処理方式は支社を一つの非常にばつが悪い位置に押し上げます。利益主導(dǎo)モデルは事実上の論理的矛盾をもたらしました。同じ投資性質(zhì)と會計処理方式で、「天の時、地の利、人の和」の優(yōu)位を占める代理店はまだ支持できません。支社は何でいいですか？

加入保証金、道具保証金とサポート方式、年間販売指標(biāo)、注文制（30%デポジット）、同様の割引と交換率は、代理店とは実質(zhì)的に區(qū)別されていない子會社ギャグで、前期には加盟企業(yè)の「翼をください」を譲ることができますが、実際に運用してみると、支社の政策がより死し、反応がより遅く、手続きがより複雑で、効率が低く、自分の小売に対する実際的な助けがより少ないことが分かりました。支社はどこがいいですか？

本部が苦しんでいるのは、代理店販売を主導(dǎo)とするシステムの中で、子會社の操作政策は周辺地域の代理店政策と全體的に一致していなければなりません。そうでなければ、代理店の操作に影響を與えます。このような結(jié)果は耐えられません。

比較優(yōu)位の位置付けは周辺代理店の経営に影響します。単位利益の方向付けによって子會社の発展を直接に束縛しました。明確な位置付けが不足しています。進退両難の矛盾と揺れ動く中で、支社はすさまじい勢いで壊滅の瀬戸際に向かっています。

支社に病気があって、軽い病気ではありませんが、本社に根があります。

　　會社の將來の道はどこですか？

「先天不足、明後日奇形、內(nèi)憂外患、困窮」の中の支社路はどこですか？本社のブランドポジショニングとプロモーションなどの要素が現(xiàn)実と一定の場合、支社自身については次のように調(diào)整することを提案します。

出口一：既存のマーケティングモデルを強化する（地域ブランドを自任する）。比較優(yōu)位を確立し、詳細かつ確実な年間営業(yè)執(zhí)行方案を作成し、強いチーム実行力を構(gòu)築する。本調(diào)整の鍵はチーム実行力にあります。

出口二：物流センターに転換する。金融危機の影響で、市場の信頼が弱く、企業(yè)誘致が困難で、販売が低迷しています。支社も転換陣痛を経験しています。本調(diào)整の鍵は最大限に人員を簡素化し、源流を切り開き、順調(diào)に移行することにある。

出口三：區(qū)域代理、編制を取り消す。代理店の小売化は將來の主流傾向であり、小売利益の最大化を確保する。この調(diào)整の鍵は區(qū)代の品質(zhì)にあり、直営店と地域商業(yè)資源の優(yōu)位な統(tǒng)合に投資できるかどうかである。

出路四：支社の譲渡／閉鎖。長期にわたり重荷に耐えられず、無法を突破し、ブランド工業(yè)の利潤さえ確保できず、不良資産の清算は一刻も猶予できない。本調(diào)整の鍵は元加盟企業(yè)の帳簿処理と業(yè)務(wù)移行指導(dǎo)である。

市場の変化に伴う他の経営形態(tài)と同様に、中國の男裝業(yè)支社の厳しい運営狀況は成長初期の戸惑いを反映している。業(yè)界のバブルが崩壊した後の直接の産物として、よろよろとスタートするのもいいです。風(fēng)雨が衰えるのもいいです。支社は結(jié)局業(yè)界の転換期のルートの調(diào)整、強化と昇格の重責(zé)を擔(dān)っています。そのため、支社が早く美しい脫皮を?qū)g現(xiàn)することを望んで、さなぎになってチョウになります！