ハンダの靴「グリーンマネジメント」は「低炭素経済」に合わせる

　　王吉萬(wàn)はまた中國(guó)の靴業(yè)界で率先して「グリーン管理」の嵐を巻き起こすだろう?！傅吞克亟U済」時(shí)代の命門に結(jié)びついたこの取り組みは、中國(guó)の靴業(yè)界が「障壁」の垣根から抜け出し、世界市場(chǎng)に勝つための先見(jiàn)の明のある「荒技」となった。

26年前、ミシン一臺(tái)、従業(yè)員十?dāng)?shù)人、860元で、王吉萬(wàn)は亨達(dá)を率いてスタートし、26年後、亨達(dá)は中國(guó)の有名商標(biāo)、中國(guó)のブランド品、中國(guó)の10大真皮リード靴王、國(guó)家輸出品検査免除企業(yè)、全國(guó)模範(fàn)労働関係調(diào)和企業(yè)、中國(guó)最大の靴業(yè)界グループの一つとなった。中國(guó)の改革開(kāi)放から30年以上、大放浪砂と言える。ハンダはカニを食べる最初の民間企業(yè)として、急流の険しい干潟に遭遇し、さらに峰を越えて道を曲がったことがある。彼らの歩み、汗のひとつひとつが、民間企業(yè)の芽生え、発展、模索を記録している。

「1部の亨達(dá)発展史は、中國(guó)民間企業(yè)の発展の3段階を再現(xiàn)し、製品経営段階から経営ブランドから資本運(yùn)営までを行った。このような歴史の沿革の中で、同様に改革開(kāi)放第一世代企業(yè)家の心の歩みを記録した。私たちは今またグリーン管理段階に入った」と王吉萬(wàn)氏は心から感慨した。

????　民間企業(yè)における「緑の物心つく會(huì)」

1980年代以來(lái)、我が國(guó)は計(jì)畫経済から市場(chǎng)経済への変革に転換し始め、この時(shí)期、雨後のタケノコのような民間企業(yè)も多くの民間企業(yè)家を成し遂げた。しかし、ここ數(shù)年を見(jiàn)渡すと、民間企業(yè)の倒産のスピードが加速しているという法則を発見(jiàn)するのは難しくない。この法則を招いた原因は、これらの民間企業(yè)家たちにもっと多い。民間企業(yè)家の倒産原因を分析する中で、多くの専門家が「內(nèi)部メカニズムの不備」を第一に考えている。內(nèi)部メカニズムの不健全さは、一般的に言われる「管理に問(wèn)題がある」ことだ。

これについて、王吉萬(wàn)氏は、企業(yè)は発展すると同時(shí)に、社會(huì)的責(zé)任も実踐しなければならないと考えている。社會(huì)的責(zé)任を?qū)g踐するには、最も根本的な原點(diǎn)から出発しなければならない。この原點(diǎn)は企業(yè)の管理であり、管理はしっかりと押さえられ、企業(yè)の発展の中のすべてのステップは社會(huì)的責(zé)任を?qū)g踐した。ハンダの「グリーンマネジメント」の道は順風(fēng)満帆ではないが、著実に歩んでいる。

ヘンダがグリーンマネジメントの重要性を徹底的に認(rèn)識(shí)したのは1998年だった。この1年、亨達(dá)が長(zhǎng)年にわたって踏襲してきた「産―供―売」モデルは、國(guó)有デパートの制度改革や倒産に見(jiàn)舞われた分?jǐn)啶蠀棨筏ぬ魬椁蚴埭薄⒋罅郡呜浳铯瑐}(cāng)庫(kù)に滯留し、大量の代金が回収できなかった。

どのようにして企業(yè)が直面している発展のボトルネックを突破しますか。「ナイキモデルがヒントを與えてくれました。ヘンダの経営戦略に革命を起こしました。戦略的に“伝統(tǒng)的な工場(chǎng)”を建設(shè)することから、ブランド運(yùn)営に“塀のない工場(chǎng)”を建設(shè)することへと大きな変化をもたらし、さらに私と取締役會(huì)メンバーにヘンダのリスク管理上の不十分さを知ってもらいました」。ヘンダのかつての経験と教訓(xùn)について、王吉萬(wàn)は今でも表情を凝らしている。

「従業(yè)員は裁かず、家も區(qū)別しない」とは、當(dāng)時(shí)の王吉萬(wàn)が軍人の気迫で一喝したものだ。當(dāng)時(shí)の彼から見(jiàn)れば、企業(yè)に貢獻(xiàn)した功労者たちに企業(yè)の苦痛を転嫁することはできなかったが、今ではこの話をすると、業(yè)界関係者はヘンダが社會(huì)的責(zé)任を?qū)g踐し、「グリーン管理」をスタートさせた驚きのデビューだと考える人が多い。

今回の事件で、ヘンダは迅速に株式制改造を展開(kāi)した。改造後の取締役會(huì)メンバーの中にも親族が多かったが、ヘンダの「家族化」は「家族制」を形成せず、家族企業(yè)が親心によって形成された堅(jiān)牢性と意思決定の一致性という優(yōu)位性を発揮し、科學(xué)的な現(xiàn)代企業(yè)制度を真に貫徹した。制度改正後の取締役會(huì)は同時(shí)に不変の取締役會(huì)管理理念を定めた：私利を行わず、私情を語(yǔ)らず、企業(yè)の運(yùn)営はプロセスによって個(gè)人の命令に頼らず、人材は能力によって関係を見(jiàn)ず、経営決定は民主によって獨(dú)裁に頼らない。

しかし、多くの企業(yè)家は王吉萬(wàn)氏と同じように理事長(zhǎng)自身のメンツを拭き、「異を唱える」ことができず、理事長(zhǎng)に批判を投げかける人を受け入れることができない。多くの企業(yè)家は権威、権力至上を重視し、「自分とは渡れない」従業(yè)員や外部の非利益関係者を何とかして、露骨に制圧し、殺し、広報(bào)を混亂させ、責(zé)任を逃れようとする。これにより、多くの會(huì)社が最後に「一言堂」と「一股獨(dú)大」で死んでしまうに違いない。

ハーバード大學(xué)教育大學(xué)院教授で多元知能理論の創(chuàng)始者であるハワード?ガードナー氏は、企業(yè)指導(dǎo)者の周りには権力者に真実を話す3種類の參謀がいるほうがいいと強(qiáng)調(diào)した。まず、企業(yè)內(nèi)に信頼できる顧問(wèn)がいなければならない。次に、企業(yè)の外にも彼にアドバイスできる人がいなければならない。この人は彼と同じ身分の舊友であるほうがいい。最後に、本當(dāng)に獨(dú)立した取締役會(huì)が必要です。指導(dǎo)者が上記の3者の提案に耳を傾け、彼らの言うとおりにすることができれば、一般的にはあまり的外れな間違いを犯すことはありません?？陀Q的かつ理性的に企業(yè)を管理するために、外部では、王吉萬(wàn)はそのために外部の「緑の物心つく會(huì)」を設(shè)立し、王吉萬(wàn)は定期的にまたは不定期に彼らに彼のオフィスで座談してもらい、外部の「緑の物心つく會(huì)」の意見(jiàn)に耳を傾け、それから會(huì)社の取締役會(huì)に行って分析、意思決定、調(diào)整をした。このようにして、ヘンダは原則的、戦略的な過(guò)ちをほとんど繰り返さない。

ヘンダは現(xiàn)代企業(yè)制度を?qū)g施し、科學(xué)的な現(xiàn)代経営理念と有効なプロセス制度に基づいて運(yùn)営することにより、ヘンダの取締役會(huì)管理理念を人々の心に深く浸透させ、このような企業(yè)理念こそヘンダという家族的企業(yè)に緑豊かな発展の生気を維持させた。????

????　　內(nèi)方外円、従業(yè)員のニーズから出発

「管理」については、中國(guó)と西洋で比較的イメージが記述されている。中國(guó)人は「管理」を內(nèi)方外円の銅銭にたとえているが、「管理」の精妙さは「方円が一つになり、一方がその中になる」ことにある。管理者のハマー氏は、現(xiàn)代管理理論の発展過(guò)程には常に2つの目標(biāo)が併存している：管理がどのようにもっと科學(xué)的で、管理がどのようにもっと人間的であるか。

ヘンダ王吉萬(wàn)の「グリーン管理」は中西方管理の精髄を取り込み、內(nèi)方外円が従業(yè)員のニーズから出発する家文化管理モデルを探求した。

管理における「方」は実際には標(biāo)準(zhǔn)化、プロセス化である。これは製靴業(yè)界に従事するヘンダにとってはなじみがあるが、業(yè)界と製品の特徴はすべて企業(yè)が標(biāo)準(zhǔn)化、プロセス化を?qū)g行しなければならないことを決定している。王吉萬(wàn)氏は「一流企業(yè)が基準(zhǔn)を作る」という言葉に賛成している。三大管理システムの実行、ERPシステムの採(cǎi)用、自動(dòng)パイプライン作業(yè)など、標(biāo)準(zhǔn)化とプロセス化はヘンダの生産、販売と管理の各段階に體現(xiàn)されている。

ヘンダの「グリーン管理」は鋼性の標(biāo)準(zhǔn)化、プロセス化の面で體現(xiàn)されているだけでなく、柔軟な革新要素もそこにある。例えば、企業(yè)が製品経営からブランド運(yùn)営への転換期に、王吉萬(wàn)は大膽に技術(shù)集約型ファッション産業(yè)への転換とグレードアップの発展構(gòu)想を提出し、國(guó)內(nèi)靴業(yè)の発展経験を総括し、國(guó)際的に有名なブランドの成功経験を吸収した上で、亨達(dá)は國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力のある「快尚」モデルを成功裏に実施し、「消費(fèi)者」と「生産者」を?qū)g現(xiàn)した直接直面して、製品の回転時(shí)間を圧縮して、資源とコストを節(jié)約して、更に靴業(yè)の流行の周期化と消費(fèi)需要の多様化の市場(chǎng)傾向に適応することができます。自身の強(qiáng)みを発揮し、內(nèi)功を練習(xí)し、外部資源と知恵を借りることに注意することはヘンダの「グリーン管理」の大きな特徴である。

王吉萬(wàn)が提唱した「グリーン管理」は、方中に円があり、方円が互いに融合し、「家文化」の基礎(chǔ)の上に構(gòu)築され、つまり私たちが通常言う人間化管理である。王吉萬(wàn)氏は、「企業(yè)の最大の責(zé)任はまず従業(yè)員への愛(ài)情であり、企業(yè)は従業(yè)員、従業(yè)員を愛(ài)してこそ企業(yè)を愛(ài)することができる」と述べた。企業(yè)の中で相互に愛(ài)情を持つ「家」の雰囲気を作り、従業(yè)員を自分の企業(yè)の子供と見(jiàn)なし、従業(yè)員に企業(yè)の中で家の帰屬感、達(dá)成感を感じさせ、それによってより良く、より多くの企業(yè)のために自分の価値を創(chuàng)造する。ハンダの民主化管理は従業(yè)員の自己管理を?qū)g現(xiàn)し、従業(yè)員の主人公意識(shí)を高めた。亨達(dá)は多數(shù)の人の知恵を集めて、全員経営を?qū)g現(xiàn)して、みんなで力を合わせて困難を解決させます。「自主革新メカニズム」は、ヘンダが旺盛な市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力を維持するための生命源であり、ヘンダ製品をグレードアップし続け、業(yè)界をリードしてきた。

王吉萬(wàn)氏は筆者に対し、危機(jī)の下、中國(guó)の靴業(yè)界は多くの點(diǎn)から著目し、従業(yè)員の福利厚生を高める必要があることは一方で、新しい調(diào)和のとれた雇用関係を構(gòu)築し、雇用理念を更新し、従業(yè)員の生活と娯楽に真実に注目し、従業(yè)員の需要を管理の核とし、「管理思想を革新し、管理思考を転換し、管理方法を変える」、人文的配慮と良好な企業(yè)文化で従業(yè)員に影響を與え、従業(yè)員を引き留めることは、次の企業(yè)管理の重點(diǎn)である。王吉萬(wàn)は梁?jiǎn)櫝巍荷倌曛袊?guó)説』の言葉を引用して企業(yè)従業(yè)員という巨大な富を解釈し、従業(yè)員の知恵は企業(yè)の知恵、従業(yè)員の富は企業(yè)の富、従業(yè)員の強(qiáng)さは企業(yè)の強(qiáng)さ、従業(yè)員の成功は企業(yè)の成功である。

????　　グリーンバリューチェーン管理による持続可能な発展

王吉萬(wàn)氏によると、企業(yè)は利益を得ると同時(shí)に環(huán)境問(wèn)題を重視し、人と自然が調(diào)和して共存する環(huán)境を構(gòu)築し、企業(yè)と社會(huì)の持続可能な発展を?qū)g現(xiàn)しなければならない。「原材料の調(diào)達(dá)、製品開(kāi)発、生産過(guò)程の制御、包裝、物流、展示から最後に消費(fèi)者の手に渡った製品まで、現(xiàn)在の回収に発展し、完全なグリーンバリューチェーンを形成し、各段階から著手し、環(huán)境保護(hù)、節(jié)約理念を提唱し、循環(huán)経済を発展させる。私たちは真の行動(dòng)が必要で、企業(yè)は社會(huì)の中で生きて、持続的に社會(huì)と消費(fèi)者のために価値を創(chuàng)造しなければなりません?！?/p>

ヘンダは常に従業(yè)員と消費(fèi)者の利益から出発し、従業(yè)員のグリーン生産環(huán)境を保証する下で、グリーン製品を作り出し、最終的に消費(fèi)者にグリーン消費(fèi)體験をもたらす。

例えば、製品の素材選びには、ワニ、タヌキ、キツネなどの珍しい動(dòng)物の毛皮の使用を拒否しているハンダも非常に厳しいが、原材料の選択に劣っているとは限らない。それはまさにハンダの「緑」の位置づけを體現(xiàn)している。環(huán)境に配慮した原料を調(diào)達(dá)する一方で、國(guó)內(nèi)のパートナーと行動(dòng)し、環(huán)境や資源を再生可能な原料提供者とみなすことを拒否している。ヘンダの5年間にわたる追跡研究の中で、筆者は王吉萬(wàn)が強(qiáng)調(diào)してきた研究開(kāi)発、環(huán)境保護(hù)、グリーン、価値理念が企業(yè)経営のいくつかの重要なノードに一貫して體現(xiàn)されていることを発見(jiàn)した?，F(xiàn)在、ヘンダは中國(guó)革靴業(yè)界初の「國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)センター」の研究開(kāi)発プラットフォームを頼りに、「皮革シームレス接著技術(shù)」を開(kāi)発し、皮革材料を十分に節(jié)約し、しかも製作中に発生した端材などのシームレス接著技術(shù)による処理は皮革製品の生産に依然として使用できる。靴1足あたり1.5平方フィート、全國(guó)の年間生産靴90億足を計(jì)算すると、年間節(jié)約皮質(zhì)は22.9億平方フィートに達(dá)することができ、牛1頭の皮生産量は40平方フィートで、5700萬(wàn)頭の牛を飼育したことに等しく、年間節(jié)約資金は573億元に達(dá)することができる。皮革シームレス接著技術(shù)は全國(guó)の皮革業(yè)界全體に応用され、毎年皮革材料を節(jié)約すると52.9億平方フィートに達(dá)し、1320萬(wàn)頭の牛を節(jié)約し、資金を節(jié)約する1323億元、草原のない牧場(chǎng)を再生することに相當(dāng)する。

同社はまた、抗菌防臭浄化靴技術(shù)、防水通気技術(shù)など多くの環(huán)境保護(hù)技術(shù)を開(kāi)発し、消費(fèi)者に環(huán)境保護(hù)、汚染のないグリーン製品を提供している。

王吉萬(wàn)氏の目に映る「グリーン管理」は、企業(yè)管理をしっかりと押さえ、社會(huì)的責(zé)任を?qū)g踐し、內(nèi)方外円を?qū)g行し、従業(yè)員から出発した家文化管理モデルを?qū)g行し、各段階を一貫して貫くグリーンバリューチェーン管理であり、グリーンエネルギーを用いて、新技術(shù)、新技術(shù)を用いて原油価格の上昇に対抗し、エネルギー消費(fèi)量を10-20%削減する過(guò)程でもある。

「『グリーンマネジメント』はあくまで心から出発し、自然と調(diào)和し、社會(huì)と調(diào)和し、仁者は天地萬(wàn)物を一體とし、人間として、製品として、企業(yè)として、グリーンマネジメントを通じて、ヘンダを先進(jìn)的な製造業(yè)の先端、ブランド経営と革新研究開(kāi)発のハイエンドに行かせ、ヘンダ建百年企業(yè)ツリー世紀(jì)ブランドのグリーンビジョンを?qū)g現(xiàn)することである。緑の選択をし、緑の足跡を殘し、緑のブランドを作り、人類の共同福祉のために実務(wù)的に開(kāi)拓し、積極的に行動(dòng)することは、企業(yè)が追求する最高の境地であるべきだ」と述べた。王吉萬(wàn)は言った。?

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