靴企業のブランド買収は慎重にブランドを作るべきです。

早期に靴企業のブランド買収に対して、研究開発、技術、ブランド、チャネルネットワークからブランド運営まで國內の多くの靴企業は依然として成長段階にあり、成熟して完璧な國際運営を実現するのはまだ天芳夜談だけです。多くの中小靴企業の急速な発展は生産量、生産能力の面で有利な位置を占めていますが、ブランドの形成は依然としてショートボードであり、ブランド文化の蓄積も確かに限られています。しかし、中國市場が世界第一の市場になるにつれて、國內の多くの靴企業の成熟速度が加速し、単純に販売量に対する追求からブランドを突破して、今の合併ブームに変わった。

2009年10月に、FILAブランドの中國大陸、香港、マカオでの取引を6億香港元で買収し、中國の高級スポーツ用品市場の発展潛在力をつかんだ。FILAブランドの加盟は安踏に新業務の成長點をもたらすだけではなく、主に大衆市場を攻撃する安踏ブランドと優勢を補完することができます。安踏體育主席兼最高経営責任者の丁世忠氏もこのほど、買収したFILAブランドをより堅実に立腳させ、長期的な発展を遂げると表明しました。明らかに、FILAブランドのアン踏買収は國際業界の大きな環境に立って考えられ、成熟したブランド運営経験に頼っています。FILAの中國ブランドのリフォーム作業が完了したら、アン踏はハイエンド消費市場に選抜して相當基礎的な販売代理店と新しい支店の開拓を計畫しています。2010年末に200のFILA店舗を持つ予定です。これは、さらにブランドの意味合いを充実させ、中國のスポーツ用品業界での優位性を強化し、スポーツブランドのトップとイスに成功しました。

同様に、ブランド買収は単純な資本運営ではなく、一つの企業の買収能力は前期の買収コストを含むだけでなく、更に重要なのは買収後のブランド運営における継続的な投資及び企業文化の融合であり、企業運営の各方面の効果的なサポートである。また、買収で占用された企業の資金と精力は、業界競爭の優位性を弱める可能性が高い。以前はアディダスがしっかりと運動ブランドの第一位を占めていましたが、アディが天価でアメリカブランドを買収した後、消化不良のために競爭相手ナイキの搭乗機を與えました。ナイキはこの機會に乗じて製品ラインをもっと多くの運動領域に広げました。この例はブランドの買収後、企業の消化と吸収の融合が困難であることを確認しました。そのため、ブランドで靴を買いますが、企業は冷靜な頭を維持しなければなりません。もっと多くのことを分析します。