韓都衣舎趙迎光：グループ制で社員を社長にします。

＜p＞2007年、趙迎光は韓都衣舎を創設する時、本來はしたくなかった＜a href=“http:/www.91se91.com/zt/”ブランド＜a＞をタオバオで作ってみたいだけです。

だから、韓都衣舎はブランド名ではなくチャネル名のようです。

しかし、6年の発展を経て、韓都衣舎は今ではすでに淘系ひいてはインターネット全體の韓風ファッションブランドの代表となり、またいくつかの異なるブランドを孵化しました。

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＜p＞復盤韓都衣舎の成長過程は、エレクトビジネスプラットフォームの発展リズムを踏まえる以外に、韓都衣舎が構築したインターネット管理メカニズムと內部生動力に適応することが、その迅速な成長の重要な原因である。

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＜p＞＜strong＞プラットフォームポリシーの変化により＜/strong＞＜p＞

＜p＞「千人千面」の本質は、流れを正確にプラットフォームユーザーに合わせ、全體の転化率を高めることです。

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＜p＞グループ孵化の各単品＜p＞

＜p＞2007年、淘寶ネットで最も注目されたのはルートブランドです。

個人創業者にとって、一番最初に走りやすいのは化粧品や服裝などの商品を代理購入することです。

そのため、レモン緑茶、西渓漫歩、妖精の袋などのネットショップは一時的に風光がありました。韓都衣舎は當時の身分も韓國＜a href=“http:/www.91se91.com/”targt=“_blank”ブランドの服＜a＞を代理購入しました。

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＜p＞2008年、淘寶商城（天貓）が成立し、品質ネットショッピングのイメージを確立し、淘寶市と區別することを意図しています。

趙は光を迎えて鋭く意識します：寶を洗う未來の戦略の方向はブランドを育成するのです。

そこで、韓都衣舎は初めて淘寶商城に入りました。

その時、伝統的なブランドはまだネットに觸れますか？

そのため、當時の淘寶商城はブランドの淘汰をサポートし始め、流量資源に大量の傾きを與えました。

韓都衣舎などはブランドを調べて、その時ちょうどよくこの流量の配當期間を捉えました。

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＜p＞2011年、韓都衣舎の年間売上高は2.8億元に達した。

この時、マルチブランドを作るかどうかの問題は趙迎光の前に置かれました。

以前、ブランドを淘汰するマルチブランド戦略はあまり成功していませんでした。

典型的な例は麥のカバンで、一番多い時はブランド數が100個以上に達しますが、在庫も最大の負擔になります。

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＜p＞「未來もし百億規模のアパレル企業を作るなら、5つのサブブランドの平均20億元ですか？それとも20個のサブブランドを作って、全部で100億元になりますか？」これは趙迎光がもう一つのブランドのベテランとよく検討した問題です。

趙迎光が選んだのは後者です。

現在、韓都衣舎のマルチブランドの道はまだ始まったばかりです。単一ブランドから多ブランドまで、まさに趙迎光が淘寶プラットフォームの未來戦略趨勢に対する判斷に基づいています。

2012年初め、馬雲は「小さくて美しい」という理念を提唱し始めました。「千人千人千面」のプラットフォームの発展方向も頻繁に言及され始めました。

この背景のロジックは、ユーザー體験を絶えず向上させ、ユーザーに自分の必要な製品を見つけやすくさせる以外に、プラットフォームの利益が最大化されます。

したがって、「千人千面」の本質は、全體の転化率を向上させるために、流れを正確にユーザーに合わせることである。

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＜p＞このような傾向の下で、単一のスタイルのブランドにとっては、危機である。

趙迎光は簡単なアルゴリズムでこの問題を解読しました。未來の「千人千面」の買い物時代に、システムはデータに基づいてこのユーザーが韓都衣舎の顧客群である可能性があると判斷します。だから、韓都衣舎を展示する時も同様のスタイルと位置づけをユーザーに送ります。これによってユーザーは40選1時に成約しやすいです。

この結果、プラットフォームの転化率にとっては明らかに向上したが、単一のブランドにとっては、元の3選1は40選1となり、転化率は必然的に低下した。

趙は光を迎えて、いかなる1つの電気商のプラットフォームの発展、最後にいずれも“千人の千人の千の顔”に向かいますと表しています。

服の企業を大きくしたいなら、必ずブランドの集まりです。そして、ブランドごとに獨特なスタイルが必要です。

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＜p＞＜strong＞韓都衣舎創始者趙迎光＜/strong＞＜p＞

＜p＞グループのリーダーが社長になり、社員のキャリアアップの問題を解決しました。社員は収入を上げるために、転職を考えなくてもいいです。

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＜p＞趙迎光は自分がブランドを早くコピーすると思っていますが、やはり「元手」があります。この元手は人です。

韓都衣舎の管理體系は一般の會社と違っています。

趙迎光が構築した＜a href=“http:/www.91se91.com]＞管理システム＜a＞では、従業員一人が社長になれる可能性があります。

現在の全従業員システムでは、少なくとも200人の従業員が社長の考え方で製品を運営しています。

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＜p＞「製品グループ制を中心とした単品全行程の運営システム」

趙迎光はこのモードの全稱をホワイトボードに書いています。

韓都衣舎には200個の製品グループがあります。各グループは3人で構成されています。一つの＜a href=“http:/www.91se91.com/”target=“_blank”＞デザイナー＜a＞、一つのページ制作、一つは注文保守です。

韓都衣舎の各単品はデザインから撮影、販売まで、一つのグループで完成しました。

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＜p＞グループ制をめぐって、韓都衣舎の全體管理構造は3階に分けられています。1つはブランド関連の企畫、視覚、市場部門です。2つはIT、サプライチェーン、物流、カスタマーサービスなどのインターネットサポート部門です。3つは人力、行政、財務などの行政支援部門です。

會社全體の核心は製品グループで、市場、企畫、設計、カスタマーサービス、行政、財務などの部門は全部グループのサポート部門です。

各製品グループにおいて、責任、権利、利益が完全に統一され、自主性も高いです。

各グループは製品のデザイン、価格、生産量はすべて自分で決めますが、同時にグループのKPIは売上高、粗利率、在庫回転率に関連しています。

つまり、グループの業績がいいほど、メンバーの収入が高いということです。

したがって、グループのリーダーはボスの考え方でデータを見て、製品戦略を立て、毛利と在庫指標に注目しなければなりません。

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＜p＞また、グループには高い財産権があり、資金の限度額は完全に自由に支配できます。

趙迎光氏によると、資金額と売上額は直接に勾留され、今月の資金額は先月の70%だった。

例えば、あるグループは先月100萬元を販売しています。來月は70萬元の資金限度があります。新しい注文をするか、製品を広めるために使えます。

また、グループは、內部の撮影、生産などの部門と自由にドッキングすることができます。これらの支援部門は、より多くのグループの「任務」を得ることができ、より高い収入を得ることができます。

もちろん、各グループもダイナミックに審査され、上位にランクされ、下位のグループは解散されます。

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＜p＞大樸網の創始者、王治全はかつて韓都衣舎のこのグループ制を高く評価したことがあります。「グループの組長が社長になりました。これで従業員の職業昇進の問題を解決しました。従業員は収入を上げるために虛を掘って昇進の問題を考える必要がなく、製品を一心に作るだけです」。

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＜p＞しかし、趙迎光も率直に言って、グループ制に欠點があります。つまり、最初の効率は低いです。

「グループごとに擔當者の資質が違って、成長が早い人もいれば、成長が遅い人もいます。

趙迎光さんはこの時、社長はまだ手を入れることができません。自分を成長させるしかないと言いました。

最初の二年間で、韓都衣舎は発展がとても遅いです。

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＜p＞しかし、趙迎光はずっと堅持して、最も愚かな方法は往々にしてコストが一番低い方法であり、厚労薄毛ができる方法でもある。

彼にしてみれば、グループ內の責任、権力、利益の高さが統一され、一人一人の成長は非常に速い。

グループの中の三人は、一人一人の責任、権力、利益が違っていますから、一つの組長が二つの「兵」を持っています。

「兵」がだんだん成長してきて、「門戸」を自立させようとすると、元のグループは新しいグループを分裂させます。

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＜p＞まさにこのような組織構造で、韓都衣舎の多ブランドの道に安定発展の基礎を打ち立てました。

例えば、筋はそのグループで孵化した韓都衣舎とは全く違ったデザインブランドです。

趙で光を迎えると、「大將がいて、強い兵を配して、すぐに綺麗な戦いができる」ということです。

彼から見ると、時間はブランドの最大の敷居を育成するので、更にお金の企業があって、韓都衣舎と似たような構造をコピーしたいならば、短期間では不可能です。

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＜p＞＜strong＞內部の「コントロール」はデータで話す＜/strong＞＜p＞

＜p＞グループが自由競爭のグループであれば、企畫部の役割はマクロコントロールです。

ただ、このコントロールはよりデータ化されている。

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＜p＞KPIの指標がありますが、韓都衣舎の200グループ、7つのブランドは、毎年2萬以上の製品があります。ちょっと油斷すると、在庫災害が発生します。

在庫の形成は、設計、視覚などの要素以外に、品質も重要な方面です。

しかし、200のグループを自分で生地を組織し、ドッキング工場に生産させるというのは、極めて現実的ではない。

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＜p＞韓都衣舎には、「発改委」に似た部門、企畫部があります。

グループは自由競爭のグループだと言えば、企畫部の役割はマクロコントロールです。ただ、このコントロールはもっとデータ化されます。

趙迎光氏は、2014年の韓都衣舎の販売目標は18億元で、第1四半期は3億元で、100種類のジーパンを作る必要があると説明しました。

この100種類のジーンズはまた5つのグループに分けられます。各グループは20種類の製品のデザインと販売を完成します。

このような狀況下で、企畫部は歴史データに基づいてジーンズというクラスの上下の時間を與えます。

また、製品の棚には15日間、「爆旺平滯」という指標の審査に直面しています。中には爆金と旺金は単獨で生産できますが、平型と滯金はすぐに割引して販売しなければなりません。

このような狀況になると、「発改委」は販売比率によって、それぞれの割引を規定します。

実際、企畫部はBI部門のようで、主な職責は歴史データとプラットフォームデータに基づいて全面的にコントロールし、リズムを把握することです。

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＜p＞韓都衣舎の製品品質のコントロールについて、趙迎光氏は、肝心な點は布地サプライヤーと工場にあると表しています。

韓都衣舎のサプライチェーンシステムでは、生地サプライヤーと工場のドッキングは生産部が擔當し、生産部もグループ制です。

生産チームの顧客は製品グループであり、製品チームは內部契約のもとで生産チームに注文し、生産チームは工場と生地のサプライヤーを組織して生産を完成させる。

この內部での「提攜取引」の過程では、生産グループが生産したものが良いほど、製品グループの「注文」が得られやすいです。

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＜p＞多くのインターネットブランドは大きくなったら、上流工場の生産能力を一手に引き受けて、製品の品質に隠れている危険を形成します。

製品の品質の制御性を実現するために、韓都衣舎と上流メーカーの協力方式は半包で、つまり工場の50%から60%の生産ラインを下請けするだけです。

趙迎光によると、フルパッケージの方式は工場の惰性と依存性を引き起こし、製品の品質問題と＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexup.asp”＞注文書の納期の遅延を引き起こしやすい。

半包の方式は、工場に自分の大きな取引先を重視させる一方、相手を完全に自分に依存させることもない。

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