非経済的手段で従業員を激勵する

全世界の會社はボーナスを計畫の縮小に激勵しますが、他の方法で人材を激勵する會社は少ないです。

企業は非経済的手段を使って社員を勵ますべきだと思います。

多くの研究成果によると、多くの業界、職場、業務環境において、満足できる給料を持つ従業員にとって、長期的な職業志向の向上において、一部の非経済的激勵方式は余分な現金奨勵より効果的である。

多くの経済的な奨勵は主に従業員の短期的なやる気を奮い立たせることであり、同時に本意に反してマイナスの結果をもたらすこともある。

當面の経済危機の情勢に迫られて、企業はコストを削減し、短期間と長期の業績を効果的に均衡させる必要があります。これもビジネスリーダーたちにいい機會を與えました。経済と非経済の激勵を結合した激勵方式を再度評価し、このような激勵方式を使って、企業が危機を乗り切ることに対しても、危機後の発展にとっても、いい方法です。

「マッキンゼー季刊」の最近の調査はこの機會を浮き彫りにしている。

回答者の目には、現金のお年玉、賃金の底上げ、株や株式のオプションの3つの最も一般的な景気刺激の方法と比較して、3つの非現金激勵――直接的な上司の表彰、指導者の重視（例えば、一対一の會話）、プロジェクトまたはタスクグループを指導する機會――激勵の効率の面では及ばないことがあります。

従業員に企業が彼らを尊重し、福祉を重視し、彼らの職業成長のために機會を作るということを感じさせるには、調査の中で最も上位の3つの非経済的激勵方式が重要な役割を果たしました。

この3つのテーマは多くの従業員を勵ます方法と研究において繰り返されています。

低コストの駆動方式を強化する絕好のチャンスです。

一つの主要な激勵方法として、伝統的な現金奨勵は各方面からの圧力に直面している。

例えば、継続的に減少している企業の売上高、継続的に下落している株式市場、監督管理機関の日増しに強化されている監督管理力、急進的な株主と一般大衆など。

いくつかの人的資源主管に対する深いインタビューでは、多くの企業が給與支出を15%削減し、さらに多くの企業が明らかにした。

しかし、マッキンゼーの別の調査によると、各業界で敬業を必要とする指導者と従業員が力を盡くしてもっと良い仕事をする時、全世界の従業員が仕事を激勵するのはかなりまずいです。ほぼ半數の企業が従業員の士気低下の問題に直面しています。

當面の解雇ブームは士気を低迷させ、中間社員の自動退職率を押し上げることになり、企業は人材を引き留める挑戦に直面している。

一般的に、優秀な従業員は真っ先に離れます。

強力な人材管理能力は、新たな優秀社員の募集に特に重要です。

例えば、金融分野から募集している優秀な人材は、雇い主に解雇される可能性があります。雇い主に不満があるかもしれません。

過去12ヶ月の間に、70%の會社が彼らの奨勵と激勵の方案を調整しましたが、大多數の調整は直接コスト管理に対してしました。

2/3の訪問幹部はコスト削減を調整の3つの要因の一つとしている。27%の管理職は、調整の原因は従業員への激勵を強化するためであると述べた。9%の訪問幹部は、調整は新たな人材を誘致するためであると述べた。

過去12ヶ月の間、経済激勵の方式に対する全體的な依存度は低下しましたが、一部の會社は同時に非経済激勵の方式に対する使用も減少しました。

13%の回答者は、マネージャーが部下を褒める回數が減ったと答えた。20%の回答者は、プロジェクトやタスクグループをリードする機會が減ったと答えた。26%の回答者は、幹部層の人材激勵への関心が低下したと答えた。

現金が足りない狀況の中で、なぜ多くの會社が低コストの非経済的激勵の方式をもっと使いたくないですか？

一つの可能な原因は、多くの管理者が伝統的な管理知恵に挑戦することにある。

管理職も他のことに影響されるかもしれませんが、多くの人にとってボーナスは最も強力な激勵だと思います。

金融サービス業界から來た一人の人事擔當者は、「社長たちは給料のいくらかで激勵をはかっている」と説明しました。

もう一つの原因は、全體として、非経済的な激勵方式は高級なマネージャーたちがより多くの時間と精力を投入する必要があるからです。

人のインタビュー擔當者は、「自宅」が自分のオフィスにある傾向があると言いました。これも彼らの現在の狀況と見通しに対する不確定さを根本から反映しています。

このようなマネージャーと部下の相互作用の欠如は極めて危険な空白をもたらし、従業員の職業精神を損なうことになる。

遠見のある會社はどのような方法で従業員を勵ますかを研究しています。

あるグローバル製薬會社が行った調査によると、一部の國では、従業員は高級指導の役割を重視しています。他の國では、従業員は社會的責任を重視しています。

この會社は現在、業務指標の管理採點カードの量を増やしています。敬業指標は重要な業績目標とされています。

あるバイオ技術會社は改めて激勵案を制定し、「賞」ではなく「賞」に重點を置いて、従業員を勵ます方法についての深い議論をより多くしました。

調査で回答者が最もよく言っている3つの非経済的激勵方式は、管理層にどのような點に重點を置くべきかを指導した。

例えば、私たちの取材を受けた人たちは、高級人材を殘すための信號として、指導者を重視します。

グローバル製薬會社の最高経営責任者が今年の會社戦略を起草する時、彼はいくつかの異なる分野の有能な幹部を集めて、會社のためにどのように多くの価値を創造するかを議論しました。

同じ目的を持って、一流の飲料メーカーは実行委員會のメンバー一人に自分の所屬部門のキーパーソンと面談しなければならないと要求しています。

鉱物と基礎原料企業から來た人力主管者は、「指導者と従業員の間の一対一の対話は非常に激勵作用があり、彼は従業員に困難な時に自分の価値を感じさせた」と説明しました。

これとは対照的に、回答者は、大規模な交流活動（例えば、経済危機でよく使われる全大會）が最も効果の悪い非経済的激勵の一つであると述べた。

このようなものはほかにもあります。無給休暇や一部の給料の休暇、研修プログラム、弾力性のある仕事の手配などです。

しかし、コミュニケーションはとても重要です。

ある人事擔當者は、企業の現狀に関する情報を伝えるために努力することは非常に意義があると教えてくれました。

回答企業の半數しかないが、従業員にプロジェクトを指導する機會を與えて激勵することは、困難な時に従業員をより多く貢獻させる効果的な方法だという。

このような機會は同時に従業員の指導力をも育成して、長期から言って、これは企業に対してとても役に立ちます。

基礎原料業界からの人材擔當者は「特殊なプロジェクトに參加することは、プロジェクトに対して責任の一部を感じさせると同時に、企業の將來の一部でもある」と話しています。

飲料業界のリーダーは30名の非常に潛在力のあるマネージャーを選び、リーダーシップ育成計畫に參加しました。

この企業の人事擔當者は今年からこの計畫をスタートさせた時、「今は逆流して、潛在力のある人に多く投資する時です。」

いくつかの地域や業界の収益回復に伴い、ボーナス制度が再び盛んになっている兆しを見ました。例えば、回答者の28%は、企業が來年に景気刺激策を再開する計畫を示しています。

このような経済激勵のメカニズムは重要な役割を果たしていますが、企業のリーダー達は今回の経済危機がもたらした教訓をよく考え、従業員を引き付け、勵ます最善の方法について広く考えるべきです。

不況時においても、繁栄の世においても、優れた策略である。

今行動している企業は、危機を脫する時にもっと強くなります。