従業員が職業を怠っています。問題は指導にあります。

少數の無頼社員を除いて、大多數の従業員は彼らの仕事が好きです。

実際、多くの従業員は仕事の業績向上に対して自分の考えを持っています。彼らも喜んで他の人と共有します。

多くの従業員は家に帰る時に、仕事にどれだけ貢獻したかを他人に教えますが、なぜ現実的な生活の中で、従業員はいつもそんなに多くの不満を表していますか？

多くの場合、なぜあなたの社長は気まぐれなのか分かりません。

社長の仕事実踐は一貫した基準に欠けているかもしれません。目標を堅持する動力がなく、會社の未來に明確な計畫がありません。

現実は変幻自在かもしれませんが、従業員は指導者が明確なビジョンを與えてくれるのを待っています。指導者は計畫を立てて、優勢な力を集めて最大の効果を発揮します。

目標を達成したい指導者がやるべき最初のことは、この目標と計畫が「クリアクリア」であることを確保することです。

指導者は挑戦の段階で彼のチームと一緒にこの目標を達成します。

この段階では、あなたの計畫が正常な軌道から外れることが予想されます。だから、あなたは革新して、調べて、それに適応しなければなりません。

チームメンバーが指導者の目標と方向を明確にし、正確に話すことができると表明したら、直ちに彼らに「喝采」を與えます。

ここでの喝采とは、従業員の著実なステップ、順応過程、ミスを解放したステップのいずれかを賞賛することです。

これらの間違ったステップは、機能しないプロセスを放棄することができるからです。

これらはチームの力によって、チームと一人一人が密接に関わっています。もしチームが私達を助けて進歩を得たら、私達はそれを喝采するべきです。

もっと深い段階で、従業員が上司に対してよく現れている不信は、従業員が上司が彼らの仕事に対して適切な評価をすると信じていないからです。

このように従業員の少しの落膽あるいは嫌な思いはいずれも団の目標の失敗を招きます。

この時、従業員たちは彼らの指導者が事態を収拾するのをみすみす見ています。あるいはチームの計畫が水泡に帰します。

指導者はまたいつも1つの問題が現れて、ボーナスと職務が昇格する時までためらいが現れます。

社員のやっている仕事はこのような原因で見落とされたり、上司が社員に任務を完成させた後に論功行賞を承諾したりしましたが、まだ実行していません。

従業員の積極性が高くないと思う時もあります。チームの中で逆効果を発揮します。

彼の能力や人柄の問題ではなく、あなたが彼に対して適時にフィードバックと補償をしていないかもしれません。

前に述べた敬業方程式：信用×3 C（挑戦、負擔、喝采）＝敬業。

人々は常に仕事に対する精神を持ちたいと思っています。もし私たちが私たちのことをうまくやり遂げることができれば、彼らも仕事をしっかりと行う意欲があります。

しかし、指導者は少し違っています。彼は各段階に対して計畫を立てる必要があります。

敬業方程式を処理して、実際には企業の文化雰囲気を統合する過程です。

このような雰囲気の中で、従業員は自分を「投資」することを選んでいます。このような雰囲気の中で、指導者は人を促してより仕事に勵む必要はありません。

指導者に従う従業員はそれぞれ責任を持って仕事を展開します。この時も私達の役割を発揮します。