2010企業は制御力で市場を勝負する

しかし、ビジネスの動向を判斷して戦略を調整し、自分の製品を本當に小売り市場で好業績を上げることは別問題であり、後者の試練は企業がどのように効果的にコントロールするかである。

ZARAのスペイン本社を視察したある人は、世界中から集まった200人以上のデザイナーが同時に忙しく働いているという驚きの場面を描いたことがある。各人はデザインの初稿を各グループのリーダーに渡し、チーム長はデザインを選別した後、総デザイナーのところのパソコンに伝え、総デザイナーがパソコンで「確定」を押すと、図面は生産プロセスに入ります。

28日後、この図面の服は世界各地のZARAの専門店に同時に掲げられた。ヨーロッパでは12日しかかかりません。

2つの同期して動作するシステムは、この高速動作のコアを支えています。1つ目は、世界中に散らばっているZARAのファッション情報員が、デザイナーの最新作のエッセンスを本社に返送する情報システム、もう1つは物流システムで、「これは私が見た最も先進的で効率的な物流システムです」と同関係者は言う。ZARAの20萬平方メートルの倉庫で、約100人の人が働いているのを見ただけだ。

このようなことが毎日繰り返されるようになると、ZARAの比類のない市場制御力が生まれます。

そこで、ZARAが中國に進出した初日から、中國ブランドのライバルになるだけでなく、先生やお手本になりました。

しかし、學習は簡単な模倣や模倣ではありません。

例えば太平鳥は、同社もファストファッションに力を入れているが、現在では毎年4500以上の新型を発売し、ZARAの半分近くに達し、店舗數も急速に増加しているが、同社は依然としてこのモデルを制御可能な範囲內に把握している。「私が同意する限り、太平鳥のファッションスピードはもっと高くてもいいですが、私たちはわざとスピードを落として、自分の基準に基づいて完璧にしています」張江平は言った。

同時に、會社の「ファストファッション」は明らかに自分の痕跡を持っている。

同じモデルでも多量では少ないが、太平鳥は日本のスタイルを參考にすることに重點を置いている：製品はより修身で、アジア人の體つきの特徴に合っており、流行傾向においても世界と同期している。

　　「東京はアジアで最もポピュラーで活気のある場所だと思います。彼らの視線はアジア全體のファッションであり、アジア全體の最先端のものを持ってきます。私たちの視線も同じです。太平鳥の性格に合ったもの、顧客のニーズに合ったものは、シーズンごとの製品やデザイン開発に置かれ、私たちの顧客が現在のファッションを最速で感じることができるようにします潮流。」太平鳥社長の陳紅朝氏は言った。

會社もチャネル戦略を能力の範囲內に抑えている。一線の大都市の中核商圏は國際ブランドの必須の地であり、資金とブランドの差は國內ブランドを起點に立ち遅れている。太平鳥は二、三線都市を根拠地とし、二、三線都市に巨大なルートネットワークを構築し、一線都市ではデパートに入ってコーナーを設置し、少量の専門店を開設し、発展狀況に応じて一線都市の「ファストファッション」のシェアを徐々に占めている。

「私たちはかけがえのないものを探し、発見しました。アイデアの人材、最も革新的なメーカー、最も活力のある制度は、市場に最もユニークなファッションを提供しています。」張江平は言った。

メトスボンベイも同様に強力な開発能力を備えている。

2009年には、同社のデザインチームが4000以上の新モデルを発表したほか、同社の新ブランドME&CITYは生産から出荷まで20 ~ 30日しかかからなかった。

しかし、昨年、米邦の店舗の販売と出店狀況はあまり理想的ではなかった。主に昨年の在庫、加盟店が危機の中で店舗の業績を保証するのではなく現金を保証するのが一般的だったことや、発注指標がないことなどの問題があり、直営店の発展に多大な労力を費やし、加盟システムの開拓を分散させた會社もあった。

これにより、5億1000萬元の資金を動員して自動化された立體倉庫配送システムを構築するなど、會社は改善に力を入れている。その自動選別配送梱包システムはオランダのVANRIETから來ている。このシステムを採用すると、會社の作業効率は4倍になり、注文は4回から7回に増えます。

効果もかなり明らかで、昨年4四半期から見ると、會社の加盟システムの販売はすでに伸び始めており、今年は一部の加盟店の出店意向も積極的な狀態になっている。

それでも、店の効率化に専念するなど、會社はコントロールを強化する準備をしている。

分析者は、國內ブランド服裝業界の全體的な発展時間は長くなく、店舗の効率はまだ大きく向上する余地があり、いつでも店舗の精耕を重視し、小売の効果を向上させなければならないと考えている。

米邦は今年、直営店の効率をより良いレベルに抑えることを望んでいる。そのため、同社はまず製品から著手し、製品シリーズとカテゴリを細分化することで、製品をより豊満化させ、テーマストーリー製品の普及を強化し、製品の位置づけをより明確にし、全面的に実現する計畫だ。店舗のイメージを全面的に向上させ、商品の配置を改善し、製品の組み合わせを強化し、陳列と組み合わせの組織能力を高め、消費者の行動をよりよく考慮する、有能な店長クラスの第一線者を育成する。店のマネージャー制を推進し、店長の職権を拡大させ、迅速な反応と意思決定能力を高めるために彼らの能力を高めることを支援する、店舗の業績管理を重視し、財務経営業績管理部を設立し、店舗経営に提案し、適時に改善する。

2009年には市場業績理想的ではないME&CITYも、効果的な制御で突破できると考えている。

現在、同社の優れたブランド運営、チャネル管理、サプライチェーン管理能力を通じて、このような突破は徐々に現れている。例えばマーケティング宣伝は、革新的で想像力のある一連のマーケティングを経て、少し前には、同社はシャネルとランコムの間に挾まれた『ヴォーグ』の広告全體に自分を登場させた。國內ファッション誌の中では、ME&CITYはZARAやH&Mなどの國際ブランドと一緒に、読者にファッションコーディネートの著こなしを提案することが多い。

しかし、注目すべきは會社が最近力を入れてきた大型店の制御力であり、アナリストによると、新規出店が多すぎるため、一度に百店以上を展開するなど、米邦に費用の増加が高すぎる問題をもたらし、計畫的にはあまり合理的ではなく、コスト収益時間がマッチングしていないという。同時に、店舗と本部の建設には多くの人材が必要であり、人件費も大幅に増加している。これらの問題は會社に多くのコスト支出を増やした。

実は拡張問題について、張江平と中國の動向の陳義紅はよく見ている。

陳義紅氏は2005年にKAPPAの世界的な使用権を完全に買収することができたが、最終的には「性価格比」が高く見えるこの選択を放棄した。陳氏自身は中國市場だけを理解し、中國消費者だけを熟知し、海外市場は自信がなく、制御することができなかったからだ。

「やはり『體』を鍛え続け、それぞれの『器官』を健康にしなければならない」と張江平氏も述べ、「まず內部管理を改善しなければならない。そうしないと得られるのは高コストと混亂の可能性がある」と述べた。