従業(yè)員が企業(yè)に興味を持つようにする方法

現(xiàn)実において、大部分の企業(yè)指導(dǎo)者が企業(yè)文化建設(shè)に熱中している主な原因は、企業(yè)文化が「従業(yè)員を教育する」ために使用でき、従業(yè)員の企業(yè)に対する凝集力、求心力、忠誠(chéng)度を高めることができると考えているからである。

その基本的な理論的根拠は、制度が企業(yè)に管理されていないことである経営管理のあらゆる面で、従業(yè)員が自覚的に働くことができるのは文化だけだ。

理論は「美しく見える」。しかし、多くの企業(yè)がこのような文化建設(shè)を「やった」が、予想された目標(biāo)に達(dá)していないことも知っている。その原因は、「プロセス」と方法、つまり従業(yè)員が企業(yè)のために心から仕事をするためにどのように問題を抱えているのかということかもしれない。

ある企業(yè)で調(diào)査した事例を授業(yè)で話したことがあり、従業(yè)員が企業(yè)管理の多くの問題に対する様々な不満や変革への期待といえば、これは企業(yè)文化建設(shè)の良い切り口だと考えています。放課後は生徒と雑談し、大部分が賛成すると同時(shí)に、2人の生徒が異なる意見を出した。末端の従業(yè)員は仕事をしているので、企業(yè)の管理制度を正確に評(píng)価するのは難しいと考えています。そして、ほとんどの人にとって、あなたがどのように政策を調(diào)整するかについて彼は文句を言います。もう一人は、末端従業(yè)員の素質(zhì)と能力が、企業(yè)における彼の地位を決定しており、「意識(shí)しない」べきではないと考えている。

この2人の企業(yè)リーダーの視點(diǎn)は現(xiàn)実に大きなものがあることを認(rèn)めなければならない。市場(chǎng)。同時(shí)に、このような基本的に従業(yè)員の感覚を顧みない企業(yè)では、どのように文化を建設(shè)し、どのように従業(yè)員を教育しても無駄であることを確認(rèn)することができます！では、企業(yè)管理において従業(yè)員にどのように接したら、「企業(yè)に興味を持つ」ことができるのでしょうか。P&G社が100年前にどのようにしていたか見てみましょう。

テレンス?ディールとアラン?ケネディは有名な『企業(yè)文化：企業(yè)生活における禮儀と儀式」という本には、P&Gの価値観體系の構(gòu)築が書かれています。その1つは、従業(yè)員に私たちの會(huì)社に興味を持ってもらうことです。

1980年代末、プロクター?アンド?ギャンブル社が大ヒットした時(shí)、ウィリアム?プロクターはプロクター?アンド?ギャンブルの従業(yè)員が仕事の効率が良いだけでなく、自分の會(huì)社に忠実になるようにするにはどうすればいいのかという質(zhì)問をした。どのようにして會(huì)社のメンバーに対する責(zé)任感を體現(xiàn)することができますか。従業(yè)員の日常的な仕事の狀況と企業(yè)に対する実感を把握するために、1883年、ウィリアム?プロクターは末端の職場(chǎng)に普通の労働者を作り、労働者と一緒に石鹸液を積み下ろした。彼がこの仕事をするのは、人に見せるふりをするのではなく、完全に本物の労働者と同じように働き、同じように床に座って労働者と晝食を食べておしゃべりをすることだ。この経験を通じて、ウィリアム?プロクターはプロクター?アンド?ギャンブル労働者の本當(dāng)の考えと関心の內(nèi)容に対して最も直接的な理解を得て、それからたゆまず労働関係を改善するために基礎(chǔ)を築いた。次に、「従業(yè)員に私たちの會(huì)社に興味を持ってもらう」ために、ウィリアム?プロクターがどのようなことをしているのかを見てみましょう。

第一に、労働時(shí)間を減らす。1884年、ウィリアム?プロクターは土曜日の午後に従業(yè)員を有給休暇にするという當(dāng)時(shí)の急進(jìn)的な案を提案したが、當(dāng)時(shí)の緊張した労使関係のせいで成功できなかった。20年以上後の1918年まで、彼はついに1日10時(shí)間から8時(shí)間に仕事の時(shí)間を減らした。

第二に、企業(yè)の利益を共有する。ウィリアム?プロクター氏は、従業(yè)員と企業(yè)の利益を共有することで、P＆Gの労働者が會(huì)社に対してより忠実で尊重される可能性があると考えている。しかし、彼がその後実施した利益共有計(jì)畫は生産性の増加と従業(yè)員の企業(yè)に対する忠誠(chéng)度の向上を?qū)g現(xiàn)していない。なぜなら、労働者たちは彼らが得たお金を余分な収入と見なしているだけだからだ！1903年まで、彼はまた利益を分かち合うことと會(huì)社の株を買うことを1つにする方案を提出して、労働者は1元投資するごとに、會(huì)社はその労働者の年収額に達(dá)するまで1ドルのシェアを贈(zèng)った。この案は大成功を収め、従業(yè)員の「主人公」意識(shí)は倍増した。ウィリアム?プロクターもこれにより、管理者と労働者の間の雙方向コミュニケーションルートを開拓し続ける自信を固めた。

第三に、従業(yè)員が管理決定に參加する。1918年、プロクター?アンド?ギャンブル社は従業(yè)員議會(huì)計(jì)畫を?qū)g行し、プロクター?アンド?ギャンブル社の取締役會(huì)で各工場(chǎng)に労働者代表の席を提供した。

第四に、長(zhǎng)期雇用制度。20世紀(jì)初頭、ウィリアム?プロクターは、労働者に対して長(zhǎng)期雇用制度を?qū)g行し、従業(yè)員の仕事の不安定感を解消した。その後の大恐慌期にも、P＆G社は在籍していた従業(yè)員を1人も削減しなかった。

P&Gが価値観を構(gòu)築した事例は、企業(yè)文化の建設(shè)過程で歌ったり踴ったりするだけではなく、具體的な管理過程に深く入り込んで真実の問題を解決しないと、従業(yè)員に企業(yè)に興味を持たせることはできないことを教えてくれた！

P&Gは外國(guó)の企業(yè)であり、私たちの文化は彼らとは異なり、このケースは數(shù)えられないと言うかもしれません。では、中國(guó)人がどのようにしているのか見てみましょう。私はずっと、中國(guó)革命組織の発展と強(qiáng)大化の過程は、とても良い組織文化建設(shè)の実例だと思っています。土地革命の時(shí)期、毛沢東は「土地革命を利用して農(nóng)民を起こす方法」を提案した：

第一に、農(nóng)民に目に見える物質(zhì)的利益を與え、毛沢東は「すべての空論は無用であり、人民に目に見える物質(zhì)的福祉を與えなければならない」と述べた。革命が勝利するには、農(nóng)民の土地闘爭(zhēng)を指導(dǎo)し、農(nóng)民に土地を分け、広範(fàn)な大衆(zhòng)は必ず私たちを擁護(hù)し、革命を彼らの生命とし、革命を彼らの光栄のない旗印としなければならない。

第二に、農(nóng)民の生活に関心を持つことを重要な位置に置き、毛氏は、「ソビエトは大衆(zhòng)の生活の主催者であり、ソビエトがそのすべての努力を盡くして大衆(zhòng)の問題を解決し、大衆(zhòng)の生活を確実に改良し、ソビエトに対する大衆(zhòng)の信仰を得てこそ、広範(fàn)な大衆(zhòng)を赤軍に參加させ、戦爭(zhēng)を助けることができる」と述べた。土豪劣紳の浮財(cái)沒収、各種の過酷な稅金の撤廃を含め、多くの農(nóng)民の信頼を得ている。

第三に、農(nóng)民に自己管理させ、農(nóng)民の経済的利益に対する需要は、必然的に政治的権利に対する渇望を引き起こし、政治的地位の平等は農(nóng)民の経済的地位の平等の前提であるだけでなく、政治的権力の獲得は農(nóng)民がその経済的利益を?qū)g現(xiàn)する有力な保障である。

第四に、軍隊(duì)の良好なイメージを用いて農(nóng)民を教育し、革命の実踐の中で、紅軍は「三大規(guī)律六項(xiàng)目注意」の良好なイメージで、國(guó)民黨の反対側(cè)の宣伝を打ち破った。

ウィリアム?プロクターと毛沢東を比較すると、少し「無厘頭」のようだ。しかし、この2人の卓越した管理者の行動(dòng)は、チャチャは管理學(xué)の父ドラッカーの言葉を検証した：「多くの管理専門家は効率を企業(yè)の生命線と見なし、唯理主義の泥沼に陥り、トップダウンの集権と制御を迷信している。しかし、人の多様化と自由への追求は生まれつきのものだ。企業(yè)と組織の目的は、平凡な従業(yè)員一人一人が平凡でないことをできるように制度的な枠組みを提供することだ」

また、組織の効率性を抜きにして、良識(shí)ある企業(yè)家として、ビジネス活動(dòng)の中で哀れみの心を兼ね備えていることも、従業(yè)員が企業(yè)に興味を持つ鍵になるだろう。偉大な作家ユゴーは傑作『九三年』の中で、「王権の上に、革命の上に、この世のすべての問題の上に、人の心の無限の慈悲があり、そして強(qiáng)者が弱者に対して果たすべき保護(hù)責(zé)任、安全な人が遭難した人に対して果たすべき救護(hù)責(zé)任、すべての子供に対する老人の慈愛がある」と述べた。

転換期の中國(guó)では、雨果という「警世恒言」は、短期的な効率と収益に夢(mèng)中になっている企業(yè)のリーダーにとって貴重だ。