異郷のマネージャー、外派はまだ異郷の募集です。

「ケース」

A企業(yè)自動車部品の貿(mào)易をする大企業(yè)です。本社は北京に設立されました。20年以上の発展を経て、自動車のアフターサービス市場で有名です。その會社は社長の丹念な経営のもとで、管理モデルと市場モデルは成熟になり、既に會社化の運営を?qū)g現(xiàn)し、自分の職業(yè)化チームがあります。

2000年前、企業(yè)はある企業(yè)を獲得しました。ブランド部品の中國地區(qū)総代理店は、中國地區(qū)が世界最大の消費市場であるため、この製品のヨーロッパ區(qū)代理店が絶えずに商品の供給源を中國市場に販売しています。これによって、A企業(yè)の全國各地での代理店が動揺し、同社の販売ネットワークに衝撃を與えました。2008年に會社の社長から広州、上海、瀋陽などに分子會社を設立して連鎖経営を?qū)g現(xiàn)すると提案されました。

時間が迫っているので、同社は上海市場への進出を急いでいる。2008年8月に上海で最初のチェーン支社を設立しました。この會社の社長は上海で現(xiàn)地の支社の社長を募集しました。この社長は既存の販売ルートを利用して上海支社の業(yè)績を向上させました。何度も警告した結(jié)果、本社はこの支社の社長を辭める決定をせざるを得なくなりました。本社の外から優(yōu)秀な従業(yè)員を派遣してその支社に勤めるようになりました。

この人員は著任した後に管理の上で本社の管理モードに続いて、支社の各管理は厳格に本社の要求によって行います。この支社の社長は本社で主に市場業(yè)務を擔當していますので、業(yè)務能力が優(yōu)れています。得點會社の業(yè)績は持続的に伸びています。しかし、思いがけない問題が発生しました。この支社の社長は具體的な管理業(yè)務に接觸したことがなく、上海支社の人員も南方人です。コミュニケーションには一定の隔たりがあります。しかし、一番頭が痛いのは、支店の社員流失率が異常な大きさで、最後に派遣されたこの社長だけが殘っています。調(diào)査を通じて、この支社のマネージャーは日常の業(yè)務の仕事だけを重視して、疎通はより少なくて、人員管理の問題を見落として、その上販売人員の育成に対して更にめちゃくちゃです。

A企業(yè)の総経理の戦略は各支社でチームを作って、チームの力で支社の発展を推進したいです。しかし、今日のような狀況が現(xiàn)れて、この會社の社長は招聘の困惑に陥っています。

「判例分析」

募集の輪から外れてこそ、「求人の困惑」が解決されます。

——「異郷支社の経理、外派ですか？それとも異郷の募集ですか？」

現(xiàn)実にはよくこのような現(xiàn)象が発生します。優(yōu)秀な人材を新しい職場にしばらく配置した後、この人の業(yè)績は會社の期待に及ばないことがよくあります。私たちは往々にして、これは求人の問題だと考えています。例えば、上記の企業(yè)の募集による困惑はこのような問題です。しかし、このような問題を採用ミスとしてまとめると、私たちの就職活動は誤解に向かいます。問題の鍵は両者の間で何を選ぶかではないので、困惑した表象は直接的に人員の募集を指しますが、困惑の背後には人員研修、人員考査など一連の問題があります。これに対して、私は以下のいくつかの分析をして、この問題を解決してみたいです。

まず、私達はこの問題を直接募集の仕事のミスに屬することができなくて、問題の背後は企業(yè)の育成訓練の構(gòu)造に関連します。簡単に言えば、求人は職場の要求によって適當な人を見つけます。ケースの中の二種類の人は基本的に正しい人を選ぶと言ってもいいですが、問題は正しい人を選ぶとその人の行動やパフォーマンスが會社の要求に合うということです。異郷の人員の管理は私達に最も直観的な方法をあげて、私達が整っている育成訓練の構(gòu)造を創(chuàng)立して異郷の人員を形作りにくることを必要として、特に支社のマネージャー、その行為を會社の要求に符合させて、支社の発展は本社の戦略の要求に合います。上記のA企業(yè)が直面した困惑は、企業(yè)の研修體制と関係があります。第一クラスの人員は異郷で募集しています。このタイプの人員の働き方、考え方及び支社の管理に強い彼の個人的な考えを持っています。彼は本社の管理モード、企業(yè)戦略、企業(yè)文化などに対して知っていますか？第二類の人員は自分の派遣社員です。本社の管理モード、企業(yè)文化と會社戦略に詳しいので、これらを建設支社に連れて行くことができます。しかし、現(xiàn)実的には多くの業(yè)務のバックボーンを発見します。業(yè)務から管理職に向かう時、彼らはよく管理職に対して力が足りないように見えます。この問題に対して、會社はシステムのトレーニングコースを制定して、定期的に訓練して、役の転換を順調(diào)に実現(xiàn)させます。

ここで私は幹部の階段を建設する問題をついでに取り上げてもいいです。一つの企業(yè)は絶えず利用できる管理人材を獲得したいなら、必ず自分の企業(yè)に合う幹部の階段を作らなければなりません。健全で成熟した教育メカニズムは人員の風土に合わないところを解決できます。このような問題を解決する一番いいケースは多國籍の外資企業(yè)です。彼らは國際文化の背景、能力と仕事方法あるいは思惟方式を持っている職業(yè)のマネージャーを訓練機構(gòu)を通して次々と彼らの必要な人材を育成してきます。これは私達が解決した人員育成問題に対してとても參考になります。

その次に、業(yè)績審査のてこの役割を発揮して、その支社の運営と本社と一致を維持させます。異郷管理の一番重要な問題は支社にコントロールを失わせないことです。訓練を通じて、コミュニケーションを強化し、思想を統(tǒng)一し、管理技能を獲得する以外に、一定の管理ツールを持って、その支社の業(yè)績を本社の要求に達成させます。このようにして、支社はずっと本社の管理管理管理下に置かれます。そうすると、支社の発展方向の問題を解決しました。

再度、もっと深い困惑の原因は人力資源管理所の段階です。伝統(tǒng)的な人的資源管理の仕事は複雑な事務性を処理する仕事であることを知っています。各モジュールの間は獨立しています。有効な管理システムではなく、相互に支持したり、促進したりすることができません。ケースの中でA企業(yè)の人的資源管理の仕事はこの段階にあって、企業(yè)にこのような困惑が現(xiàn)れます。したがって、これは私たちが伝統(tǒng)的な人的資源管理の仕事から解放され、戦略的なレベルに引き上げなければならない。このレベルから問題を考え、システムの人的資源管理モジュールを構(gòu)築し、人的資源管理のレベルを向上させる。これだけで、上記の企業(yè)の困惑はなくなります。戦略的な人的資源管理の建設は巨大なシステム工學であり、一定の時間と資金が必要であり、更に企業(yè)の人的資源管理者の努力が必要である。現(xiàn)在、多くの企業(yè)の人的資源管理の仕事は依然として伝統(tǒng)的な管理段階にあり、企業(yè)の発展のペースに遅れをとっています。會社の戦略を支持するというほどではありません。

そのため、以上の原因に基づいて、私はこの困惑は求人問題ではなく、実質(zhì)的に企業(yè)の人的資源管理の仕事に対してより高い要求を提出するのだと思います。