北京の文化とデパートの出口はどこですか？またドアを開けてお客さんを迎えます

今回のモデルチェンジは民俗路線を変え、ファッションを中心にコースを作ったということですが、天橋百貨という50年近くのブランドが今回の開業で成功するかどうかはまだ注目されています。

しかし、古いブランドの百貨店はどうやってモデルチェンジすれば成功するのか、深く考えされるべき問題です。

転換の困難は普遍的な問題である。

8月31日正午、

デパートの二階では、よくデパートに現れます。

天橋百貨は前世紀の50年代に開業して、80年代に株式制の改造の先鋒で有名で、90年代初めにかつて古い北京人の心の中の金の字の看板で、とても人気があります。

しかし、2000年から経営が落ち目になり、赤字の瀬戸際にあえいでいます。

2008年、天橋地區の民俗特色に合わせるために、デパートのモデルチェンジは「民俗牌」を打ち始めました。民俗工蕓品、古い北京の特色ある軽食、観光工蕓品などを経営し始めました。屋臺を商人に貸して、屋臺のレンタル料は毎日8平方メートルから9元です。

しかし、民俗牌は一年もたたないうちに、経営は依然として好転していない。

商業専門家の梁吉良さんは、歩橋百貨店は前門、大きな柵、天壇などの観光スポットから遠いので、民俗商品の販売には向いていないと思います。

2009年の下半期、歩橋百貨は再度転換して、各地の特色の食品を導入して、今年の春節前まで、依然として寂しい業績を転換することができません。

再モデルチェンジするしかない。

歩橋百貨店の副社長の竇敬梅さんは記者の取材に対して、未來について話したくないです。

ただ、今回のモデルチェンジが百貨店に戻る初志を簡単に述べました。歩道橋百貨店の周辺は主に紅橋市場などの大きな卸売市場で、百貨店が少ないです。

天橋百貨が百貨店に戻るのも差別化した経営です。

歩橋百貨店の周辺はコミュニティを中心に中高年の人が多いので、いくつかの中端ブランドとブランドの割引を選んで入居します。

しかし、開業期間の売り上げについては、竇敬梅は口をつぐんでいます。

今回のモデルチェンジが成功するかどうかについて、彼女も正面から答えを出していません。

古い百貨店のモデルチェンジが難しいのは、歩道橋百貨店の問題ではなく、全國的にも共通しています。

これは他の業態の沖撃、経営手段の古さと位置付けと同じですが、基本的には、近年各地の大型デパートの過熱な開発によって、供給が需要より大きい現狀が根本的な原因です。

資料の統計によると、中國の千人は平均的に小売店を持っていて、すでに15軒ぐらいに達しています。多くの先進國より高くて、現在建設中と建設待ちの大型百貨店のショッピングセンターは2000萬平方メートル近くあります。

これらの要因が百貨店の小売企業の利益を直接に低下させた。

東北地方で有名だった瀋陽百貨店のように、舊瀋陽人は北百貨と呼ばれています。かつては2億元近くの売り上げを記録していましたが、瀋陽の小売業の競爭が激しくなり、前世紀末には衰微に向かい、2003年に閉店しました。

済南の小売業「五輪の金花」と呼ばれていた済南第一百貨店、百貨店、山東華聯、人民百貨店、大観園百貨店は計畫経済時代に、済南の小売業の95%の市場シェアを持っていました。

しかし、前世紀の末期に、新興の業態の上昇と小売業の競爭の激化によって、現在「五輪の金花」が済南で占めている市場シェアは5%未満です。

かつて計畫経済時代に上海の小売業の第一から第十百までを獨占していましたが、現在は第一百貨店と第二百貨店だけが殘っています。他の8社は全部倒産しました。

管理はモデルチェンジより重要な問題です。

北京工商大學の洪濤教授は記者の取材に対し、伝統百貨業は100年余りの歴史を経て、本來ならば衰退期に入るべきだと指摘しましたが、都市の百貨業の様子を見ても盛んな発展の様相を呈しています。

専門店、特色店、コミュニティ店などの営業形態も細分化されています。

しかし、古い百貨店のモデルチェンジの鍵は業態ではなく、そろそろモデルチェンジするモードが地域の特徴と一致しているかどうかであり、その管理パターンがこの業態に適合しているかどうかである。

天橋百貨が民俗百貨店にモデルチェンジすることを例にとって、実際には商品の変化ではなく、営業形態の根本的な変化であり、デパートは全體経営であり、民俗百貨店は屋臺レンタルであり、前者は百貨店経営であり、後者はある意味で商業不動産経営に似ている。

この二つの業態に必要な管理パターンは全く違っています。

古い百貨店のモデルチェンジは、実際には、まず時代の流れに沿って、その次には、全體の従業員と管理の変換と組み合わせることができます。

天橋百貨から遠くない野菜市口百貨店（以下、「菜百」という）を例にとって1985年には、菜百は黃金経営の許可を得ましたが、その頃は依然として百貨店を中心に営業していました。

1990年まで、北京の百貨店の競爭は日増しに激しくなりました。同時に、中國人の第1ラウンドの消費がエスカレートし始めました。

また、菜百は管理面でもこのような転換に協力して、內部の優秀な人材が黃金アクセサリーの専門分野に集まっています。

デパートの裝飾レイアウトにおいても、このような転換にもっと協力します。

1997年の金融危機に至って、人々は黃金の価値性を認識しました。料理百は數年を経て作った「北京黃金第一家」という稱號はすでに消費者の心に定著しました。

梁吉良も一つのデパートのモデルチェンジを認めてから、一定の時間を経てお客様に覚えられ、忠実なお客様のグループになります。

デパートが常にモデルチェンジしていると、お客様の心の中にブランドイメージを作るのは難しいです。

これは歩道橋百貨店のモデルチェンジがなかなか成功しない要因の一つです。

もう一つのモデルチェンジ成功事例は萬通商城であり、北京阜成門にある萬通商城もハイエンド百貨店に位置づけられています。

その後、小さな商品市場に転換し、五つ星の不動産で小さな商品市場を行うと言われていました。當時、多くの専門家はそれが死ぬのは間違いないと思っていました。

しかし、実際には、萬通商城は高級な管理で小品卸売りという「低級」な業態を再構築し、成功しました。

萬通商城の成功説明、管理はモデルチェンジより重要な問題です。

成功にはより低い毛利率とより速い回転が必要です。

前世紀90年代の中ごろ、中國の大売り場やスーパーなどの近代的な小売業が臺頭し始めました。百貨業に対する衝撃はとても大きいです。

表示から見れば、大きな売り場とスーパーは棚の展示方式を変えただけで、棚のデスクトップを開架式に変えました。

しかし、現代の小売業の全體戦略から見れば、百貨店に対する攻撃は主に2點に著目している。

全面的なサービスを提供する百貨店のビジネスモデルにおいて、在庫は普通1年に3回ぐらい回転できます。このようなコスト構造の下で、比較的高い粗利率が必要です。

彼らの粗利率が40%に達すると、在庫の年資本報酬率は120%に達することができます。

前世紀の60年代に、ウォルマートはアメリカ百貨店のローエンド市場を攻撃し始めました。例えば、金屬器具、臺所用品、おもちゃ、スポーツ用品などです。彼らがとった最初の措置はまず毛利率を下げることです。

これらの製品はみんながよく知っているので、ウォルマートは店舗の販売員を撤去して自由に買います。

また、ウォルマートの在庫政策と注文操作プロセスも在庫を一年で5回以上回転させることができ、120%以上の年資本報酬率を獲得しました。

だから、私たちが見ている大きな売場はデパートより安いというだけではなく、新しいビジネスモデルを使ってデパートに打撃を與えました。そして、納得できる利益を得ました。

今の中國の小売業を見ると、大きな売り場やスーパーの商品と衝突する百貨店は、確かに生活を維持するのが難しいです。

まず正しいことをして、正しいことをします。

陳放，譚店員新

北京で最初の十大百貨店の一つである歩橋百貨店は、1990年代から経営不振に陥り、市場運営が落ち目になり、早くも京の主流百貨店の仲間入りをさせられました。

実は老舗の百貨店として、天橋百貨店のモデルチェンジが注目されています。

大型百貨店の過度な拡張と発展に伴い、同じ商圏、同じ業界が過度に集まって、「規模が同じ、環境が同じ、価格が同じ、サービスが同じ、商品が同じ、お客様が同じ」などの大同局面を引き起こし、「千店一面」の市場競爭は百貨業を紅潮させる白熱化競爭態勢に入り、百貨店の業態経済効果が普遍的に低下し、全體の利益が急激に減少した。

それ以外に、大きい売場、スーパーマーケット、コンビニ、専門店、専門店、商品倉庫、ショッピングセンター、チェーン店などの多種の業種の競爭に直面して圧迫して、機動性と融通性が強くない伝統の百貨業も市場の鋭気を失いました。

二年以內に三度の“顔を変えます”、民俗デパートから全國の特色の商品の百貨店まで、更にファッションのスポーツの商店街の経営の転換に著いて、歩調を停止していません。しかしこのような探求は毎回成果化の経験と思考を得るべきで、再び同じ石につまずいて二回の低級な誤りを犯すことができません。

市場の白熱化競爭に直面して、北京の老舗デパートは“変顔”に直面しています。天橋百貨店の一つだけではなく、北京西単百貨店、王府井百貨店、燕莎友誼商城、崇文門料理市場、北京遊園地など、同様に新たな経営戦略の変化を行わなければなりません。內部メカニズムの改革を行い、企業再生を実施します。

日増しに迫っている小売業の全面開放に対して、伝統百貨業はかつてない変革に直面しています。

歩道橋百貨が直面する主要な問題

私達は今結論を下すことができません。“顔を変えます”後の歩道橋百貨店はどこに行きますか？

商圏文化

「酒旗戯鼓天橋市、多くの観光客が家を思い出さない」というのは、天橋商圏文化の描寫です。

したがって、伝統的な北京文化から現代の雰囲気に満ちたファッション運動路線のジャンプまで、歩道橋百貨店の市場需要は一つの過程が必要であると主張しています。庶民の消費ニーズ理念の変更には一つの過程が必要です。もしこの過程が長く続くなら、歩道橋百貨店は十分な資金で支えられていますか？

商圏機能

商業圏の付帯施設はそろっていますか？

買い物は百貨業の最も基本的な機能であり、食べて、行って、楽しみ、居住してこそ完璧な百貨店機能を構成します。

現在では、歩道橋商圏の機能は完全ではなく、特にレジャーや娯楽の面では、北京の他の成熟した商業圏に遠く及ばないです。また、限られた空間はセット機能の建設と開発を大きく制約します。

商圏購買力

北強南弱はずっと北京の最大の都市區の特徴で、南城地區の消費力は2008年の北京オリンピックの後である程度高めますが、ずっと低速の発展段階にあります。

どのようにしてショッピングモールの購買力を高めるかは、歩道橋百貨店の市場源を解決する根本です。

文化的特質

百貨店の競爭力をアピールするポイントです。

天橋百貨店にすでにあった文化的伝統はファッションと運動要素をどのように溶け込み、獨特の文化的特徴となり、デパートの経営管理者たちが深く考え、検討する必要があります。

北京の文化とデパートの出口はどこですか？

百貨店は多くの挑戦に直面していますが、まだ絶體絶命の時期ではなく、それぞれの業態には生存空間があり、異なる消費機能を搭載しています。

ハーバード大學の小売學の権威であるマイクネル教授は百貨店「夕日論」に否定的です。

総合的に言えば、百貨業界は依然として大きな発展空間を持っています。競爭の中で際立つためには、「個性化、専門化、特色化、コミュニティ化と平民化」の上で十分な文章を作り、完璧な個性的なブランド記號を作り上げなければなりません。

歩道橋百貨店の3度の“打倒再建”は、この老舗デパートのしようがなさを反映しており、同様に現在の北京伝統商業市場が日増しに圧縮されている市場競爭空間に直面するしようがないことを反映している。

古い北京の伝統的な商業の包囲を突破して、更に特色、文化と品質の方面で深い開発と研究開発を行うべきで、最後に1種の獨特な競爭力を形成します。

天橋百貨店は民俗商品の市場開発に対して、大膽な試みであり、伝統文化に対する開発の試みでもあります。経営戦略には革新性があります。殘念ながら文化と品質の面で投入する力が足りないです。

民間蕓術の集まった場所として、歩道橋は依然として多くの民俗文化に興味を持つ人を引きつけています。歩道橋地區の商業のためにかなりの客足をもたらしています。

2009年の「十一」ゴールデンウィークには、前門通りはわずか四日間で99萬人の観光客を迎え、天壇は七日間の観光客も50.23萬人に達しました。

しかし、この50萬人以上のお客様の流れは購買力、消費力に変えられていません。私たちが文化と品質の面で足りないことを説明しています。そのため、私たちの市場は十分な開発がされていません。市場収益は微々たるもので、當然後続の経営に影響します。

天橋百貨店の參考になる管理名言があります。まず正しいことをして、正しいことをしてください。

もし現在の位置付けが正しいなら、私達は全力を盡くしてそれをしっかりと行うことを堅持します。もしやはり正しくないならば、間違いを知っていて直して、できるだけ試行錯誤の時間を減らして、自分の意見に固執することができなくて、もっと深くはまります。

北京伝統商業の戦略調整は一朝一夕のことではなく、伝統文化産業の発展はさらに持続的な発展過程であり、政府の支援が必要であり、企業資金の持続的な投入と人材チームの建設と完備が必要であり、更に重要なのは管理理念の突破と鋭い市場洞察力である。