企業文化建設について

　私たち知っていて、企業は初めて建てて、萬事休す。特に新しいクラス、新入社員は五湖四海から來て、それぞれの過去の経歴と元の部門の文化を持っています。この時期は多様な文化が溶け合い、ぶつかり合う最も激しい時期です。主導性のない企業文化が各自の思想と行為を規範化したら、企業統一の意志、統一の規範と統一の行動が形成されにくい。

多くの企業は企業文化の創立を話さないで、更に企業文化は企業の発展あるいは大企業の事だけだと思っています。

しかし、実際にはそうではありません。企業文化は企業の最初の創立によって生まれたのです。企業は誕生日から同時に企業文化の存在があります。私達は知っていて、企業は初めて建てて、萬事休す。特に新しいクラス、新入社員は五湖四海から來て、それぞれの過去の経歴と元の部門の文化を持っています。

この時期は多様な文化が溶け合い、ぶつかり合う最も激しい時期です。なければ主導的な役割性の企業文化は各自の思想と行為を規範化して、企業は統一の意志、統一規範と統一行動を形成しにくいです。

そのため、企業の初期建設時期には、企業文化建設と工場、設備などのハードウェア建設を同等の重要な地位に置かなければならない。同時に同じく見るべきで、企業の初めて建設する時期も企業の文化の建設のコストの最も低い時機で、これは初建の時期の企業の文化が定型化していないためで、まだ発育の時期にあって、変革の抵抗がなくて、1枚の白紙は最も美しい絵をかくことができます。

臺灣のエイサーコンピュータ代表取締役の施振栄さんは、企業文化は一回の運動ではなく、二、三年で達成できると思っています。企業が小さい時から企業文化の建設に著手したほうがいいです。大きくなったら、企業文化を建設するのは難しいです。創始企業は最初から企業文化を日程に書き込み、未來の企業発展に大きな効果を発揮しているようです。國內のいくつかの新築企業は、創業當初から、管理の面で二つのことを把握しています。國際品質保証體系の建設をつかみ、企業イメージの建設をつかみ、この二つの仕事を通じて企業の全面的な管理活動を促進します。このような経験は參考になります。ワハハ會社の創始者宗慶後社長は創業當初から精神狀態を重視して経済建設における重要な役割を果たし、18年間一貫して自分の特色を持つ企業文化を育成してきました。経済が急速に発展している豊かな土壌の中で、「家」文化は起源、発展と完備された歴史的プロセスを経て、最終的には比較的完備した「家」文化システムを形成しました。

設立して間もない企業については、発展してきた企業と違って、企業の経験理念、価値観などは創業者の心の中では漠然とした概念、雛形だけで、形成されていません。企業を創造したばかりの企業文化建設と成長してきた企業の企業文化建設は本質的な區別があります。システムの企業文化建設を行うには、多くの時間と精力を費やして明確な理念體系を作り上げる以外に、システム的に制度、行為と物質レベルに対して計畫を行う必要があります。創始企業に対しては、大規模な文化再生と建設を行う必要はない。しかし、企業文化の創立と建設を行わないというわけではありません。この時期は文化形成の重要な段階であり、核心理念を定め、企業の長期発展のために思想的基礎を打ち立てなければなりません。企業の創始に対して、企業文化建設は以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行うべきです。

1企業文化のベールをはがす

國際的に多くの有名な會社のブランドは全部その背後から放射性企業文化の支持を持っています。例えばコカコーラのアメリカ文化、ロールス?ロイスの貴族文化、マールボロのカウボーイ文化、ブランデーの田園文化、當労の溫情文化などです。だから、創造企業は文化を作ることです。企業は本當に創立して発展しているかどうかは、強い企業文化を作っているかどうかを見ることです。企業文化を基礎としないと、企業の基礎は成り立たない。創始期にある企業は、まず企業文化建設の重要性と企業文化が企業に対する真の役割を認識し、その中で創業者自身の學習と指導が必要です。また、実戦経験のある企業文化専門家の説明に參加してください。このようにみんなに思想を統一させることができて、企業の文化建設に対して共通認識を形成します。

統一思想の中で、必ず確立しなければならないという観點があります。それは企業文化が操作可能であり、計畫があり、実行があり、評価があり、調整があり、変革があり、昇華がある科學システムであって、「無為而治」ではなく、自然に形成されたものです。これは創業者にとって特に重要で、時には高い企業文化の「玄學」を耳にすると、創業初期に企業文化を創立する考えを放棄するかもしれません。「発展したらまたやりましょう」というのも間違った認識です。創業期に強い健康企業文化の創造に力を入れないと、企業は潛在的にマイナスの企業文化を生み出します。このような文化の反力は創業中の多くの経営成果を丸飲みにします。

2創業チームは意思疎通を強化し、利益の共通點と価値ガイドの一致性を獲得しなければならない。

創業チームは企業を作るための重要な要素です。現実的には、起業家チームのメンバーは経営理念と方式の不一致で、チームの思想が統一されていないため、一部のメンバーは會社の目標と策略価値を認めないで、悪性の衝突を生んで、創業チームの解散を招きます。したがって、チームメンバー間の十分なコミュニケーション、コミュニケーションは、チームの解散を回避するだけでなく、コミュニケーションを通じて、統一的な価値観を形成することができ、企業価値観の形成と改善に役立つ。

3ビジョンを通じて、コア理念を徐々に明確にする

企業を創造したばかりの企業文化は模索と形成の過程の中で、大いに自分の企業文化を定説する必要がなくてもいいです。本當に自分の企業文化の形成に屬しています。しかし、企業は自分の核心理念を持たなければなりません。核心理念のない企業は自分が何をしたいのか分かりません。

ビジョンは「私たち（企業）は何になりますか？」と教えてくれます。戦略目標とは違って、メンバーにいつまでにどのような具體的な目標が達成できるかを明確に教えてくれます。

明晰なビジョンは、企業內外の壯大な約束であり、人々が希望を達成した後の収益に會いたいという特徴を備えています。

20世紀の50年代の初め、ソニーはまだ小さい企業だった時、その願望は「最も有名な企業になり、日本製品の世界での劣悪なイメージを変える」と宣言しました。一つのエキサイティングなビジョンは、株主、従業員及びその他の関連利益者の間で意思疎通を行い、共感を得やすいです。計畫的なビジョンがないと、多くのプロジェクトの混亂の中で戦略管理が消えやすくなります。各部門間の変革は、変革が企業をどこに導くかを知る人がいないので、意味がありません。同時に戦略段階においても、ビジョンに沿った企畫に言及し、社員に彼らを興奮させるに足る青寫真を與えなければならない。だから戦略は共通のビジョンを提出して、従業員と利益の関係者に助けを提供してもらい、さらには短期の利益を犠牲にします。ビジョンを使って社員の変革の意欲を呼び起こすことは、戦略管理に不可欠な一環であり、企業文化の創始の核心でもある。

4創業者は企業文化創造者の機能を合理的に発揮しなければならない。

企業文化を育成するのは通常企業の創始者あるいは最高の管理者で、彼（彼女）の行為とその思惟のモードはすぐこの企業の企業文化のモードを打ち立てて、つまり企業文化の一部は創始者の人格化です。だから、創始者の企業文化に対する影響は決定的で、新しい企業が設立された時に、創始者の管理思想と言動がすでにこの企業の文化を作り始めました。會社全體の企業文化発展に決定的な影響力を持つようになりました。

「ハーバードビジネス評論」の編集長である華人博士_は、企業文化は社長の文化であり、企業文化は社長によって決まります。企業の創業初期に、企業文化力は創業者の個人能力の文化で、この時期に企業の支配人あるいは創業者は企業の方策の中で舵手の作用を果たすことができました。例えば、萬科王石の理性賭博は先駆的な制度設計をもたらしました。ファーウェイの正非の「君主立憲」は権力構造を半開半錠にしました。柳伝志の大刀削藩を連想して、四回の分裂を解決しました。ハイアールの張瑞敏の権力神化による憂慮、長虹の強人政治、獨欠誤り訂正メカニズムなど、これらの支配人の文化思想と行動スタイルは企業文化初期の形式を規定しています。我が國の90%以上の企業、特に中小の民営企業文化の現狀はこのようです。企業の文化力はただぼんやりしてぼんやりしている雛形で、それを注意したり研究したりする人がいません。ただ社長が企業をうまくやることができると感じています。社長の能力が強いです。みんなは彼の影響で彼に勉強したり、真似したりしています。これは注意して、ひたすら企業文化の個性を個人の風格の展示と見なして、そこで支配人主義は盛行して、個人は言代法で、自分の小さい天地の中で個人の崇拝をやって、組織の中で個人の至上の息に充満していることをもたらして、このような神化の結果は企業の文化建設に役立たないだけではなくて、かえって企業の中の毒腫です。

5企業文化執行力を重視する

共同ビジョンの企畫と核心価値観の形成を経て、発展戦略を支持する企業文化が一応確立されました。これはスタートだけで、企業メンバーは新しい価値観に対しては理解段階にとどまっています。いくつかの要素が注目されます。

（1）リーダーチームが力行し、率先して実行文化を実施する。共通の価値観が口頭、文字、會議などの形式にとどまっている限り、このような価値観は従業員に受け入れられない。価値観は毎日絶えず説教するだけではなく、各行動に刻一刻と現れ、チームをリードする行動がより重要である。企業文化というのは理念とスローガンですが、本質は「行為」です。根本的に言えば、企業文化は毎日の意思決定、仕事、人に接する方法によって形成されます。そして、企業文化は多數の人が形成したもので、指導者が提唱すれば形成できるものではありません。指導者の役割は、非常に鋭い洞察力があり、組織のすべてのメンバーの心理と客観的な環境に関心を持ち、スローガンと行為を通じて誘導し、共通認識を形成し、行動を一致させ、優位文化を形成し、強力な力文化の実行理念を形成するために、高層層の行動が必要で、本當に文化を実行する先駆者と推進者になり、そして文化組織変革の勇気と決心がある。

（2）業績管理と給與文化は企業が確立したい理念にサービスし、従業員の業績と激勵の方向を一致させる。精神的なものに対しては、物質的な面に現れなければ、人々を納得させることはできません。従業員が共通の価値観を信奉するには、必ず彼らにこのような価値観が彼らに業績をもたらすことができると信じさせなければならない。報酬や個人の発展空間においても、具現化されたキャリアが必要である。だから、意識的に従業員に新しい戦略はどのように彼らの仕事のパフォーマンスを高めることを助けて、戦略の実施に対して価値観との関連を生んで、このような価値観を堅持したいです。

（3）大チーム精神を創立する。チームワーク精神は協力精神に富む良好な職業境界です。多くの企業の文化はチームワーク精神を強調しています。自分の仕事に責任を持つだけでなく、他人と組織を積極的に協力して全體の仕事目標を実現し、資源に最大の効果を発揮させます。企業を創始するには、チームワーク精神が特に重要である。これは企業が創始期に、部門間と職位間の職責があまりはっきりしないため、部門間と職位の間で互いに責任を逃れ、お互いの不満を言い合い、チームワーク精神を喪失するためである。このような狀況に対して、企業は社員の審査を行う時、チームの激勵を重視し、チーム精神の審査を強化し、企業奨勵と昇進発展の重要な根拠として、管理制度の「ハード」管理と企業文化の「ソフト」管理を有機的に結合させます。

（4）革新學習を重視し、提唱する。企業は創立の初日から革新學習を重要な地位に引き上げなければなりません。企業文化は短期的に効果が得られるものではなく、蓄積と沈殿が必要です。革新的な學習型の文化は、自制を打破することができます。多くの企業は、初創期に少し成績を上げたら、勉強をやめて、過去を話して未來ではなく、企業が衰退し始めたという標識です。実際には、企業文化も絶えず発展と発展の中にあるのです。革新型の企業文化を學ぶということは、さまざまな限界、官僚層、尊大な習慣をやめて、情報共有の開放的な環境を作り、革新がもたらした成果を絶えず奨勵し、社員に変革による學習興奮感と巨大なエネルギーを體験させ、仕事を「給料を持つ楽しい學習過程」にします。