企業の內部管理をどのように計畫しますか?

　　民間企業の管理アップグレードに成功するには、內部管理などの干渉要因をできるだけ事前に計畫的に弱め、排除しなければならない。私たちも喜んで、多くの民間企業のボスがこれらの問題を認識し、外部のコンサルティング専門家に企業を助けて一連の改革する企業を向上させる內部管理レベル。

　民間企業はシステムの戦略発展計畫を確立しなければならない。

戦略計畫は企業発展のガイドランプであり、従業員の行為を統一する指揮棒である?！负叫蟹较颏韦胜ご摔趣盲啤ⅳ嗓螭史较颏饽骘Lになる可能性がある」というスコットランドのことわざがある。一つの企業が商戦の中で風に乗って波を破り、疆を広げて土を拡大するには、まず正しい航路を歩き続けることを保証しなければならない。では、何がそれを保証するのでしょうか。答えは戦略だ!

新世紀に入ってから、各種の不確定な要素は商界の混亂を激化させた:情報技術は長い間多くの企業を「萬人が慕う英雄」にし、多くの企業を失意させた。グローバル化は、自宅の裏庭で「快適」に慣れている管理者を、「狼の群れが踴る」國際舞臺に押し上げた。今回のアメリカのサブプライムローン危機は多くの民間企業の倒産をもたらした......多くの民間企業は戦略の重要性を認識し始め、「何によって生きているのか」は多くの企業家が考える重要な問題となっている。

戦略の目的は企業のために未來の安身立命の生存空間を探し出すことであり、それは企業內部の資源配置の原則を指導し、企業の成長の経路と共同努力の方向を明確にした。民間企業が一定の段階に発展すると、戦略は企業家が考える最も重要な問題になった。戦略の制定は企業のボスの1つの事だけではなくて、いかなる1つに対して強いことをしたい企業に対して、必ず自分の戦略計畫部門あるいは人員があって、1組の人がこの事をして、やっと茫目と主観を避けることができます。

民間企業は資源を統一的に計畫する能力を持たなければならない。

いかなる企業が持っている資源も限られており、激しい競爭の中で際立つためには、企業の資源を統合し、最適化しなければならない。従來、企業に存在していた様々な伝統的な業務単位と活動が企業資源を分散させるやり方は、制止しなければならない。企業は高度な戦略的一致性に立腳し、各種経営案を選び、資源が最大化の効果を発揮することを保証しなければならない。

明かりの明るい部屋を想像して、數キロワットの電球が部屋の隅々まで明るい光を放っています。この発散的な光を手持ちのラジウムペンで放出された光と比較すると。フォーカスの魔力とエネルギーが明らかになった。1.5ボルトの2つの小さな電池だけで供給されるラジウムペンの光が、電力の數キロワットの電球を上回るのは何ですか。道理は簡単で、ペンは主に同期的に放出された光子を凝集することによって極めて眩しい光點を生成するため、この作用の効果は非線形である---すなわち限られた資源を運用して極めて大きな乗算効果を生じた。

レノボグループの柳伝志総裁は、企業戦略について、いかなる優秀な戦略も一蹴した憶測ではなく、企業指導者が実行する心理狀態で、企業が置かれているマクロ経済環境と業界発展の特徴を徹底的に分析し、研究する必要があると述べたことがある。この基礎の上で企業自身の資源を結びつけて実行可能な戦略計畫を確定します。

企業戦略の制定は必ず自身の資源と結びつけなければならない。逆に、企業は戦略を実行する時、必ず限られた資源を戦略を実行する行動に集中しなければならない。そうすれば、必然的に指數化の業績成長を創造することができる。

民間企業は人材管理を強化し、管理チームを育成しなければならない。

企業が発展するには、戦略だけではだめで、戦略は実行から離れられない。企業の戦略がどんなに科學的に合理的に制定されても、企業內の各種の非人的資源と戦略がどのように一致しても、企業の戦略が実行されるには、人から離れられない。最も重要なのは適切な人だ。

企業の人材の源は2種類にすぎない:外部の導入と內部の育成。民間企業が起業する過程から見ると、大部分は低コストの労働力を使ったり、自分の親戚を使ったりして、従業員の素質が悪く、人材構成が不合格になった。內部から人材を育成するには、長い時間がかかります。難易度も存在する。外部から募集すれば、空挺兵と元老の衝突に直面する。民営企業は起業する時、いくつかの元老がつづったもので、これらの元老は會社の功労者であるが、一部の元老の管理思想と理念はすでに企業の発展にはるかに遅れており、時代の歩みに追いつかない。また、いつも元老を自任しており、外來の空挺兵に自分の才能を発揮させることが難しく、企業のプロセスを阻害している。企業が人材をうまく活用するためには、元老と空挺兵の関係をうまく処理しなければならない。また、新入社員の関係もうまく処理しなければならない。ベテラン社員はいつもベテランに頼っているが、企業の役員である親戚や友人を加えると、処理がさらに難しくなる。一部の民間企業では、高給で高給を呼んでいるのに、內部の様々な関係で高給を殘すことができない。私の取引先はかなりよくやっている民営企業のボスで、この問題について話すと、彼は腹いっぱいの苦しみを感じて、人情、地情、親情を言って、どのように彼はすべて考えなければならなくて、彼はまた企業を絶えず発展させなければならなくて、難しいです!{page_break}

どんなに難しくても、企業は自分でこの問題を解決しなければならない。そうすれば、高い素質と高いレベルの管理チームを育成することができる。私のもう一人のお客様は、この方面で比較的成功しています。企業の創業初期は5人しかいなかったが、數年を経て業界內のリーダー企業に発展した。企業のボスは企業管理の面で存在する人材の弊害を見て、毅然として率先して二線に退いて、理事長だけを務めて、しかも本當に企業の生産経営を聞くことができなくて、いくつかの社會公益の事に専念します。他の4人の元老は、いずれも退居し、そのうちの1人の取締役は40代前半で、理事長も50代前半だった。理事長の話では、これらの取締役に企業に介入させるよりも、良い効果が得られないよりも、優遇され、家で清福を享受させ、座って分けるほうがいいという。取締役會が選出したマネージャーチームを通じて軽裝し、企業を急速に発展させ、業界內のトップになった。

しかし、このようなボスもいて、人材に対する要求は非常に厳しくて、部下の人が一人で10人になることを望んで、結局外任の職業マネージャーの試用期間が過ぎたばかりで、部下の加工工場のマネージャーは平均半年に1回交換して、生産の積み重ねをもたらして、労働者は退職して、もとは2千人以上の工場は7、800人しか歩いていません。いくつかの肝心なポストはボスの気に入った人を招くことができなくて、いくつかの事はボスが処理するしかなくて、結局ボスは會社が最も忙しくて最も疲れた人になりました。実はどのボスも自分の部下が一人一人が全才であることを望んでいるが、人は完璧ではなく、人を使うには長所を使い、短所を避けなければならない。これはボスが外に出て、多くの管理方面の知識を勉強して、自分の修養を高めて、視野を広げる必要があります。そうすれば、多くの企業の発展を悩ませる難題を解決して、自分と企業を同時に発展させることができます。

民間企業のボスは自分の修養を強化し、企業の発展の歩みに従わなければならない。

民営企業のボスは企業の魂の人物で、誇張しないで民営企業の生死はボスの一人にかかっている。社長のレベルの高低は直接企業の運命に影響している。社長も生まれながらにして萬能ではなく、企業を百年の企業に発展させるには、社長は時とともに前進し、自分の管理レベルを絶えず向上させなければならない。そうすれば、高いレベルの管理チームを指導することができ、現代の管理思想、管理方法で企業をより速く前進させることができる。現在、多くの企業のオーナーは學習の重要性を認識し、様々な指導クラス、訓練クラスに參加し、有名な學校のEMBAなど、ハイエンドの管理人材を専門に育成する學習クラスを読んでいる。ある民間企業の社長を知っていて、彼自身は名門大學を卒業して、企業が一定の規模があった後、彼はまた北京大學のEMBAを読んで、清華大學の高級マネージャーの補習クラスに參加しました。彼の管理チームは海外の有名な企業の職業マネージャーを集めた。これらの職業マネージャーがなぜこの規模、福祉など従來の企業の民間企業に及ばないのかと聞くと、彼らの答えは基本的に一致している。ボスが彼らに決心させたのだ。ボスはレベルがあり、目がある人だ。このような人についてやれば、事業は必ず成功する。

私の取引先のボスは、よく勉強して、仕事は忙しいですが、毎週1日を絞って大學に行って授業を受けて、従業員の勉強を奨勵して、関連する學習費用を清算します。私達がこの企業にコンサルティングをする過程の中で、ボスは時間があると私達のプロジェクトグループといっしょにいて、絕えず私達の方案を検討して、彼の話で、私達について勉強して、そして何度も彼の従業員に今回のコンサルティングの機會を利用して私達についてよく勉強するように要求します。彼の企業は発展期にあり、このようなボスの指導の下で、企業は健康に発展すると信じています。

民間企業は內部管理を系統的に向上させなければならない。

企業の発展が速すぎて、內部管理が生産力と生産関係の不均衡をもたらすことに追いつかない。このアンバランスはシステムエンジニアリングであり、モジュールを単獨で向上させることで改善できるわけではありません。企業は戦略から出発し、組織構造を再設計し、組織を企業戦略発展の要求に適応させ、組織運行をより効率的にしなければならない。さらに、新しい組織構造に基づいて、企業運営プロセスを整理し、最適化し、リスクポイントを見つけ、リスクコントロールを行う。企業は財務、人的資源、マーケティング、運営、購買などの各モジュールと一環に対して同期管理の向上を行い、內部で改革を行う時、必ず企業文化の宣伝を大いに強化し、従業員に企業改革の必要性と緊迫性を理解させ、各種の方法を採用して従業員の積極性を動員し、その抵抗感情を最低に下げるだけでなく、また、管理の向上が企業にどのような利益をもたらすかを従業員に認識させ、「人々が薪を拾う炎が高い」ことを改革の積極的な參加者と推進者にしなければならない。

　民間企業は企業文化建設を強化しなければならない。

制度が強制的な措置だとすれば、企業文化は雰囲気を醸成することによって、潛在的な暗黙化の中で従業員に企業の規則制度を受け入れさせることだ。民間企業が管理面で最も多く使われているのは制度であり、強制的な措置であるが、企業が一定の規模に発展し、単純にこの方法では効果が望ましくない。社會全體の進歩に伴い、従業員の素質は全體的に向上し、精神面に対する需要はさらに切実になった。企業文化はいくつかのスローガンだけではなく、企業の精髄を従業員一人一人に宣伝し、従業員が本當に企業と一體化し、企業を誇りに思っている。企業文化がよくできている企業は、従業員の精神面が非常によく、企業改革の抵抗が小さい。中國の國有企業は企業文化の面で相対的によくできており、黨、団、労働組合の各級組織は比較的完備しており、従業員の政治思想の仕事の面でしっかりとつかまっている?，F在、一部の民間企業は人材を外で採用する時も、國有企業から出てきた人に心を込めていることが多い。これは國有企業の長年の企業文化の蓄積の成果である。

一つの企業は一人のように、魂がある。企業の魂が生き生きしているかどうかは、企業文化の支えにある。

要するに、民営企業は一定の段階に発展し、管理のアップグレードは必ず行わなければならないが、アップグレードはシステムプロジェクトであり、企業の全局とすべての人にかかわる大事であり、本當に成功を実施するのは容易ではない。経験は私たちに教えて、いかなる改革が成功するには、まず人を変えてから、仕事のやり方を変える必要があります。人と基本條件が改善されず、アップグレードは「その場で足を踏み入れる」しかない。