社長の辭表

L総：こんにちは。

今日は複雑な気持ちで書かなければならない時、感慨と殘念が胸にあふれています。

きょうは私が赴任するぐらいの計算です。

一、會社に入る意思決定を反省する。

1.原因で任命されたのです。目的ではなく、出発の第一歩は間違っていました。最初の一歩はあなたとヘッドハンティング會社との協議を経て、會社に対して3週間の調査を行いました。管理診斷報告書を提出してからあきらめました。

二日後に自分で車を運転して私の家に來ました。そして、中間管理職を組織して集団で採決したことがあります。一致して私を社長に任命して、彼ら一人に「軍令狀」をサインさせました。もしある日、新しい指導者の管理需要のため、彼らに調整や辭職を行ったら、誰でも異議がありません。

私はとても感動しました。孔明の先輩の背中を見られなくてもいいです。変革の決意の大きさを見て、権力を完全に下に置いて、大膽に思い切ってやってもいいと教えてくれました。もう一つは私心です。大學を卒業して二十年間ずっと外で漂泊しています。

問題はここにあります。目的のために任命されたのではなく、目的のために出発した第一歩が間違っています。あなたとしては、各條件がまだ整っていません。特に、準備が足りていない場合、急いで社長を導入しました。

會社に入社して二ヶ月後、會社が短期間の利益を重視しすぎていることに気づき、授権も十分ではないと提出しました。

あなたの誠意がもう一度私を感動させました。はい、來た時間はやはり短すぎて、完全に権利を放してもリスクがあります。會社の失敗は大したものではありません。従業員の渇望、管理の現狀も確かに外部採用の幹部を導入しなければなりません。

2.あなたが必要なのは総経理ではなく、総経理の補佐或いは副総企業の発展の初めで、社長の主な管理方式は人によって管理されます。

企業の十數人の時、企業はすべての狀況が一目瞭然で、問題は一言で解決できます。組織規模が百人以上に拡張された時、自分の目はもう足りなくなりました。

募集の目的は自分があまりにも高くて速く飛んでいるだけではなくて、よく知っている乳名さえ口にすれば呼び出された老臣が自分の考えや企業の情勢についていけなくなりました。他人の手を借りて組織の持病を排除したいだけでなく、慶功樓を打ちたと言われる朱元璋のような指導を避けることができます。

今日から見れば、私たち雙方の位置付けは根本的に一致していません。

あなたは外部から採用された管理職を通して自分の管理構想を貫きたいのです。あなたが必要なのは社長ではなく、総経理の補佐或いは執行副総経理です。

しかし、私たちが協力している最大の問題は、社長がプロのマネージャーを通して下の部分を変えたいと思っていますが、システムの問題の根源はほとんど自分の中にあるとは意識していません。

職業のマネージャーはこれに従って、位置が間違っているため捨てて本を捨てて逐末します；反対に、支配人の結末を変えることを試みて、よく失敗のが自分なことを運命付けます。

ですから、私達の會社は管理職を募集しています。あなたが自分を変えることを認識して受け入れなければなりません。

二、戦略的考え方の協力を反省する。

一つの企業の戦略は全體をリードし、企業発展の大綱である。

戦略は企業の使命に基づいて、優位、劣勢、機會、脅威などの総合的な要素を十分に分析し、必要な資源を配備した結果である。

企業の異なる発展段階は異なる戦略に協力する必要がある。

1.今日成功した経験は、明日失敗する可能性があります。當社の運営指標の一部とアンケートデータを見てみます。

（1）いくつかの主要な運営指標：

？2008年の売上高は前年比-10.7%増、2009年の伸び率は2.3%だった。

？品質：2009年のセット商品の返品率は13.8%です。

？コスト面では基本的に大きく変化していません。

？納期は統計データがない。

（2）以下は抜粋した部分アンケート、インタビュー、書類記録のデータである。

？會社の戦略計畫を知っている社員の比率：3.8%

？企業を認めて殘した比率：5.1%

？社員の公平満足度：29.4%

？オフライン指揮の普遍性：74.5%

？ファイル実行率：13.4%です。

ここ數年の業績低迷の原因は全部ここです。運営指標が結果で、アンケート調査のデータが原因です。

診斷報告書は認められています。私達も一回の溝だけではなく、企業の急速な成長から停滯になり、すでに企業の発展がボトルネックに出會うと説明しています。長痛みは短痛みに及ばないです。今の企業の利益がいいうちに、市場は息をつく機會を與えてくれます。

実は、入社して間もない間に、2010年度の目標を見直しました。

この目標は3年前の業績が低迷した場合、売上高は32.8%増加することです。

私達の會社の発展の歴史を振り返ってみますと、私達の企業の発展は社長の鋭い市場洞察力と広範な社會資源に力を盡くしています。私達は業界競爭力が極めて弱い狀況の下で、人気のある業界情勢を借りて、ローエンド製品と価格優勢によって急速に膨張してきました。

口では規範管理を第一の重要任務として認めていますが、心の中では規模と利益をより重視し、より大きくし、より強くしているようです。

しかし、大きくするかそれとも強くするかは、企業の発展の段階を見て、感じや頭をたたいて出るのではありません。

今日の成功の経験は、明日の失敗のもとになるかもしれない。

2.ボスの構造は企業の戦略を決定しています。どのような戦略があれば、どのような企業がありますか？競爭が激しい業界でやったことがあります。殘酷な市場競爭とは何かを深く理解しています。

家電業界と比べなくても、普通の競爭狀況の業界に比べても、私たちの生存は問題です。

今日の自動車部品業界の競爭狀況はすでに青海原から紅海段階に突入しましたが、私達の思考はまだ根本的に変わっていません。

あなたを含めた多くの多元老たちはこれに対して納得できません。企業は早くお金を稼ぐために間違っていますか？そう言えば、私たちの子供はなぜ中學校を卒業しないで仕事に行きますか？大學に行くのはお金を稼がないだけではなく、毎年萬元もかかります。

私達の考えが違っている原因は、社長の目には、企業が無から有まで、自分の心血の結晶です。會社に対しては自分の子供に対してもっと似ています。特に規模の発展につれて、企業の運命に対する心配は薄氷を踏むようになり、少しのミスも避けられず、戦略決定のリスク評価と選択に至り、経験によって失敗を避ける傾向があります。

しかし、業界情勢が急速に逆転したら、どうすればいいかとずっと考えています。

技術？管理？市場資源？それとも価値チェーンですか？私達にはメリットがありません。

社長の立場が企業の戦略を決定しています。どのような戦略があれば、どのような企業がありますか？

三、次の仕事に対する推進を反省する。

一つの企業の成功の80%は実行力にあり、優れた実行力は戦略のミスを補い、発見することができます。

私たちの會社では、同じことでも、違う人の手配に大きな違いがあります。

次は會社の基本的ないくつかの方面から、私達が効果的に仕事を進めることができない問題はどこにありますか？

1.請負業者を変えて、元のわらぶきの家を連れて高層ビルを建てたいのは不思議な會社です。組織構造の確定は會社の全體戦略に従って、そして企業発展の必要に応じて職位分析を行い、更に適當な人を適當な職位に選抜します。

私達の會社では、核心権力層は10年以上の老部下に従っています。もしこれが問題ではないなら、周りの運転手さんが部門経理、副社長を続々とやっている時、まだその中の問題を感じられませんか？感謝の方式は多種あります。もし深く研究するなら、お互いに対してもっと責任のあるやり方ではないですか？もちろん、待遇のために該當する職位に問題があるかもしれません。

建築學の中にはとてもイメージのある比喩があります。ただ一つの鞄を交換して、元の瓦ぶきの家を連れて高層ビルを建てたいです。まるで天方夜譚です。チームの素質が向上しない限り、統一的な指揮に従いますが、これは私達の會社では実現しにくいです。

2.ボスは消防隊長ではありません。

會社の組織倫理の管理において、あなたは遠く離れた指導者が一つの企業にもたらす危害を意識していません。

あなたの會社に対する感情は誰にも比べられないものです。

あなたが好きなことは必ず自分でやります。企業に対する理解はどの隅でもネジがあります。労働者の修理効率が低いことを見たら、袖をまくって手を下します。あるいはどこで調整が必要かと思ったら、現場で資源を移動します。

効率はあったが、結果は彼らの主管者も知らないまま、元の計畫が狂ってしまった。

社長が長年「消防隊長」を務めていたと思いますが、その結果、「火勢」はますます大きくなりましたか？問題も攜帯電話のように多くなりました。これに対しては一度だけ溝を通過したことがあります。

あなたもその問題を意識していますが、自分はこの性質だと思います。

3.一つ一つ架空の主管者によって、従業員は彼らの管理に従いますか？何階にも配置に従わなくてもいいです。企業はどのような局面の人の権力のコントロールで、管理者の権威を決定します。

私はかつて2つの異なるタイプの企業の社長をしたことがあります。何かの成果を挙げたとは言えませんが、少なくとも彼らのブランドを作ったことがあります。

私は変革の難しさをよく知っています。千人の社員の中で、4分の1近くは夫婦の複雑な環境の中で、うっかりして自分がどのように「死」したのかさえ分かりません。

私達の會社では、人力資源部の経理は二重の指導を受けて、人事調整はあまりにも困難です。

生産システム內部の一つの作業場の主管の任用については、その業績によって明らかに不適切であり、直接主管に調整するよう提案します。

三回も溝を通ったことがありますが、最終的な結果は人事異動ということです。問題が起きたら、みんなの前で取ってください。

そうすると、彼の直接的な上級権威はどこにありますか？部下は彼らを気にする必要がありますか？架空の主管者によって、従業員は彼らの管理に従いますか？

話を聞かないと罰します。

罰金を課せばすべての問題が解決されますか？罰金がもっと難しい狀況で、これらの陰険な部下に対してはどうすればいいですか？

4.法のだめ、上から犯したのは一人にあまりやりたくないことを実行させる時、二つの方法しかないです。一つはコミュニケーションを通じて観念を変えることです。二つは実行しないと、その心配の結果が出るという意味です。

規律規範の過程で、企業の一連の取り組みを効果的に推進するために、まず一部の民心を勝ち取る措置を実施しました。そして、企業の基本規範10條を立案しました。社員を組織して、改訂、全員學習、試験を十分に討論し、ランキングの賞罰、執行期日の事前公布、責任者の処理、部門の指導者の紀律違反率順位、定期掲示などを行いました。

この點についてのご協力ありがとうございます。実際に見た結果、一緒に降りてきたのはほとんど主管者で、あなたが信頼している社員たちです。

會社の規律もこれに伴って空前の好転が現れた。

しかし、問題は後になって、多くの人が異議を唱え始めました。作業服を著ることが重要ですか？會議の音で攜帯電話は企業の利益に影響しますか？むしろ部品の生産に力を入れてください。

元老たちの目には、太陽を呼び出した雄鶏であり、企業は彼らが必死に働いて稼いだのです。みんなで必死に頑張って最后まで頑張ったのですが、見慣れない人が、その経歴だけで座食しています。彼らの頭上に高く座っているだけではなく、彼らが企業のために苦労して半生も及ばない待遇を享受しています。

もっと大変なのはあなたの態度も動揺し始めました。

実は私の目的は従業員に情報を提供することです。これからは、新しく公布された書類を例にとって、將來のために新しい管理制度を推進することに道を開くことになります。

心理學では、これを「要因効果」または「第一印象」と呼びます。

しかし……

企業文化の建設と衝突などがあります。

以上の様々な問題は、社長としてもよく分かります。そして、深い感銘を受けました。さらに次の小さなサークルに対して、歯ぎしりします。

しかし、それらの老年に直面して、あなたが変革したいと思っています。また、鼠を捨てないではいけません。これらの厄介な問題を長引かせます。

原因はあなたが一つの企業の矛盾の核心を背負っていることにあるかもしれません。自分の理性と感性の矛盾もあります。自分の先を行く考えと元の管理チームの矛盾もあります。また、外招聘の管理理念と文化との衝突もあります。また各種の矛盾のバランスに直面して、力を合わせない結果は判斷の執行根拠になります。

いろいろな原因で引っ張って放さないとか、収納して放します。

だから、會社の変革はあなたが決心した時にしなければなりません。

四、反省はどのように管理者に評価しますか？私達の根本的な違いは、統一の価値に欠けているという評価基準管理の中に興味深い數字があります。組織はある人の評価に対して、30%の従業員がいいと言っています。50%の従業員はよく分かりません。20%の従業員は悪いと言っても、この人はいいです。

身近な利益に影響を與える人たちは、誰がどう悪いかを力説し、正しいと思っている人たちは、なかなか積極的に是正しないため、真相を知らない社員たちも、自然とマスコミの意見に傾いているからです。

現在、私は勤務期間を去年の同じ時期のいくつかの指標と簡単に比較してみます。去年の同じ時期に、毎月一人當たりの生産量は957個で、在任期間は一人當たり1158個で、一人當たりの生産能力の伸び率は約21%で、生産販売率は98.7%で、品質指標ももとの完成品率93.6%から95.7%に引き上げられました。

一人當たりの生産能力、生産販売率、品質、コストなどの指標は皆會社の歴史最高記録を作ります。

これらの指標の取得は、私の一連の措置を否定する理由になるべきではない。

私たちは管理者に対して評価するのは業績の數字を見るのではなく、事実に即して論ずるのです。

ご承知のように、毎日さまざまな音が耳に詰め込まれていますが、ご存知ですか？ご家族會議の影響は私のいくつかの會議の合計を超えています。

これらの聲を聞くのが好きだと知っていますが、それ自體は間違っていません。しかし、それらの報告者が本當に問題を解決したいなら（クレームを含まない）、なぜ直接に彼の上司を探さないですか？あなたはいつもあなたの信念を支持する情報を探しています。

覚えています。何回か相談したことがあります。この世界では絶対的な正しいことと間違いがありません。過程を見るのではなく、特定の目的や環境に置くべきです。

これは現実の中でどうしてある人を戦犯と見なして、ある人は彼を民族の英雄とあがめています。同じことをして、ある段階では正しいかもしれませんが、別の段階では間違っているかもしれません。

おそらく、我々のプロマネージャーは、パフォーマンスの観點からだけで問題を見て、パフォーマンスが成功したと考えています。上司はある種の意思決定が組織にもたらす結果に関心を持っています。評価は情報伝達者の評価に基づいて作られています。

具體的な問題の処理に対して、職業のマネージャーはよく企業の発展のためになると思って、堅持して、誤ったのは斷固として否定します。

私たちの根本的な違いは、統一的な価値判斷基準を欠いていることにある。

長年の外資企業の経歴はずっと私に思考を促すのですが、何の原因で國內企業の平均壽命が2.9年未満になったのですか？今の段階では多くの企業が必要なのはどのように成功を創造するのではなく、まずどのように失敗を避けるべきかを知るべきです。

これは中國の教育業の悲しみかもしれません。

L総、今度はもう別れました。

本當に疲れました。簡単なことがたくさんありますが、私達の會社ではどうしようもないです。

どのような措置の推進にも疲れきっていますが、結局中途半端なことが多いです。政策の隨意性に直面して、これからはどうすればいいか分かりません。まず適応してから変えて、話は簡単ではありません。そのような緩慢なプロセスは、將來、會社の罪人になることを心配しています。

初代外勤の総経理として、本來は短命の呪縛を破るのが難しいかもしれませんが、ボスとのなじみの薄いのも常態です。

私の出発は誰が正しいかを証明するためではなく、意味がなく、管理上もどのような理論が定義されていますか？

社長が間違っていたら、今日の企業の成功はありえない。

私はただ會社の未來の運命に対して深い憂慮を満たしただけです。今回の退職を通じて、お互いの深い思考を促すことができれば、會社の著実な発展に役に立つかもしれません。

私は非常に複雑な気持ちを持っています。會社とあなたに対する思いを持って、會社が百年のブランドになることを願って、一気に書きました。

この五ヶ月間、私に対する関心と配慮に感謝しています。心が広く、激しい風行と仕事熱心な精神に心から敬服しています。

企業に不必要なマイナス影響を與えないために、會社に有利な方法で撤退させてもいいです。

改めてありがとうございます

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