中國の服裝はリーン生産の時代に入る。

「微利時代に対応して、服裝企業にとっては、まずブランドの付加価値を高め、次にプロセスの最適化と管理の強化を重視し、企業をより効果的に運営させる」

傅棟梁は本紙記者に語った。

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シングルフロー生産システムの有効性

単品流は微利時代に服裝企業の生産システムを効果的に実行することができます。

紹介によると、単品フロー生産システムの目標は立ち式、弾力化した生産ラインを確保し、コストの低減、効率の向上、浪費の減少を確保し、品質とサービスの質を向上させることである。

傅棟梁は、この生產システムの目的は企業內に隠れている各種の浪費を取り除き、より多くの利益を得ることであると考えています。

無駄には、待ち時間の無駄、在庫の無駄、運搬の無駄、動きの無駄、不良品の浪費、加工の浪費、作りすぎ（早い）の浪費などが含まれています。

システムはお客様がサンプルを確認した後、発注資料を各関連職能部門に配布する時を起點として、従業員が縫製作業を完成し、製品を包裝部に渡す時を重點とします。

傅棟梁は紹介して、心、技、體は共にシステムの主要な內容を構成しました。

その中で、「心」は思想観念を表しています。

単品流の思想は伝統生産観念と大きく違っています。改善はまず意識改革から始めなければなりません。

「技」は技法の意味を表します。

どのような方法を採用すれば、思想?理念を作り出せるかということです。

流動生産、安定化生産、安定化生産、安定化生産、スーパーマーケット化生産を含む。

體は體験、実踐の意味を表します。

これは全體のシングルフローの改善に成功する秘訣です。

やってこそ問題が発見され、改善される。

ライン化生産は最も重要な段階である。

ライン化生産はシングルフローの中で最も重要な段階と言えます。その基本的な考え方は不良品の製造を避けながら、完成品を生産プロセスを通して一つずつ製造していくことです。

ライン化生産を確立するには以下の條件があります。まずシングルフローで、次にプロセス順に設備を配置し、生産速度を同期させ、多工程操作作業、作業員の多能化、社員が立ち歩き作業、機械設備の小型化、駐車スペースのU型化などがあります。

ライン化生産を実行するには以下の具體的な要求があります。まず全員の意識改革で、第二は模範グループを設立します。第三は模範生産ラインを選定します。第四は現在の狀況調査分析で、これに対して生産ラインの現狀を理解します。第五はスタイルによって生産距離時間を設定します。第六は設備、人員の數量を決定します。

最後に、水平に展開します。

模範グループの従業員が新しい仕事のやり方に慣れました。そして生産ラインもだんだん安定してきました。工場全體に見學できるところがあります。他の生産ラインの従業員も流動化生産に対して一定の認識を持っています。

安定化生産は本當の改善活動です。

ライン化生産は修正活動としか言えません。本當に改善活動は安定化生産から始まります。人員の安定などの要素が含まれています。

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人員の安定は標準作業によって生産ラインの生産速度を安定させ、作業者を減少させる効果があります。同時に人員の安定を維持し、従業員の流動が頻繁ではありません。機械の安定は現場生産過程でよく機械の故障によって時間を浪費することがあります。だから、機械を安定させ、可動率は100%に達します。品質の安定は単品フローでゼロ不良を追求し、品質の三不合格政策を実行します。

最後に、管理の安定。

シングルフローは既存の伝統観念を改善し、管理することが重要な要素である。

管理者はまず意識観念をよく理解して、問題を見抜き、発掘する能力を備えています。次に、電子看板、警告燈、ボトルネック工程燈などの補助ツールを利用して、生産現場を表示しやすい問題と生産活動を透明化して、現場に異常があるとすぐに察知して改善します。

安定化生産はまずリストを組みます。

どのように安定した生産ができますか？まず、列を作ってシングルを並べて、生産ラインで作ったデザインに連続性があります。つまり、デザインの間の変化はそんなに大きくないです。似ている性があります。このように、社員は新商品を作る時にも技術的な問題が多すぎません。

第二に、生産ラインの各従業員の技能度を多能労働の程度に達し、且つシームレスにお金を回します。

再度、日本の生産量の手配は曲線があるべきで、出荷初日の効率は85%に達して、翌日は117%に達して、そして今週に維持し続けて、第二週は130%に達します。

安定化生産の最高の境界は混流生産であり、布地、縫製方法を似たようなデザインであり、サイズが違っても、一つの生産ラインで時間を分けてクロス生産することで、設備、空間、人力を無駄なく使うことができます。

単品フローと伝統生産モードは互いに區別します。

単品フローと伝統生産モードの主な違いは駐車スペースの配置が違って、生産ラインの確立方向が違っています。裁斷シートの配布制御方式があります。

まず、駐車スペースの配置が違っているということは、単體の流れがU型、反時計回りの方向に配置されることを要求しています。生産過程で交差して逆流したり、逆流したりすることを厳禁して、生産ラインを生産ラインに生産させていますが、伝統的な生産モードの生産ライン上では、駐車スペースの配置がいくつかの工程の間で交差して逆流することがあります。

生産ラインの確立方向が違っているのは、シングルフローの要求による弾性化の生産ラインです。

注文の數量と取引先の納期によって、いつでもデザイン、日の生産量と作業人數を変えます。つまり、人員は需要量によって配置を変えます。そうすると、従業員の技能に対する要求はもっと高くなります。

従來の生産モデルには上記の要求はない。

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スライスの配布制御方式が異なると、シングルフローの中でスライスをカットすることを指す。

単品流は立ち生産で、伝統的な生産パターンは座って生産します。

多くの人がなぜ立ち上がるのが大変なのか分かりません。では、なぜまた立ち上がるのですか？

「立ち生産は上下の工程が伝わりやすくなり、工程の配置も容易になり、工程のバランスが取れます。

例えば縫った後に中に行ってやけどをすることができて、このように時間の浪費を減らします；もし仕事に座っているならば、車が縫った後にまた立ち上がってやけどをしなければならなくて、このように比較的に面倒です?！?/p>

傅棟梁は表します。

関係専門家は同時に、立ち式生産はスペースを節約でき、目視管理を実施するのに便利だと考えています。

シングルフローはU型の駐車スペースによって要求されます。このように中間に通路を作って、目視管理にも便利です。

以前は生産の時に座っていましたが、駐車スペースが散らかっていて、機械の下にもたくさんの死角があって、雑務を積んでいます。発見と処理が容易ではないです。立ってから、空間が大きくなりました。どこに何か問題があったら、はっきりと見つけられます。

賃金計算方式はシステム全體性を高める。

伝統的な生産パターンは個人の出來高賃金制度を実行しています。社員は自分で多く作って、少ないものを作っています。だから、自分の擔當する工程だけを気にして一生懸命やっています。そうすると、工程のアンバランス、流れの悪さ、積荷、品質不良などを引き起こしやすくなります。

一方、シングルフローの生産ラインで実行される団體の出來高賃金制度は全く違っています。従業員は全員グループの一部で、割り當てられたのです。

すべての人はすべて大衆の心理に従うことがいて、他の人はどのようですか？私もどのようですかに従って、すべて集団の中で重視されたいです。

伝統的な生産パターンの生産ラインでは、従業員は単獨の個人であり、チームの精神が欠けています。自分の工程の車の縫縫縫だけを気にして、どこで他の人を監督しますか？また、自分が悪い仕事をしたり遅くやったりするのも自分の仕事です。他の人の殘業を許さないで、生産ラインの従業員の役割も他の人の監督に相當します。強化する。

団體計算は従業員一人の技能度が同じであることが要求されます。このような工程でバランスが取れます。しかし、実際には従業員の技能度にはある程度の差があります。団體計算書は技能度の悪い人にもっと努力してリズムに乗るようにします。

シングルフローは全體の効果と利益を強調しています。生産ラインは全體の効果と利益のバランスを追求しています。つまり、従業員一人の利益は同じで、従業員間の利益のバランスが取れていないことが許されません。

非標準的な動作の完成方式では、シングルフローの生産ラインは、「ウォータースパイダー」によってリズム時間通りにカットされ、従業員が無斷で持ち場を離れてはいけない。

伝統的な生産パターンの生産ラインでは、通常、スタッフは2時間ごとに看板の目標生産量によって一度にカッターをカッター臺に置いています。このように時間を無駄にしても、コントロールのカットの配布基準を把握できないので、パッケージフローが形成されやすく、工程のアンバランスや積み込みなどがあります。

シングルワークフローの生産ラインは、「ウォータースパイダー」によってカットの配置、整理、剪定作業を完成させ、従業員の非標準動作を減少させ、ワークステーションのリズム時間を低減し、効率を向上させました。

伝統的な生産パターンの生産ラインは一般的に従業員自身が上記の仕事をするので、従業員の多すぎる非標準的な動作をもたらして、ワークステーションのリズム時間を増加して、効率は下がることができます。

単品の流れの中で、社員のチームワーク精神をもっと強調しています。そうでないと単品の流れを実行できなくて、ライン化生産に達することができません。

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まず、仕事の量が平均的ではなく、従業員がお互いに助けてくれないと、ライン全體がどうなるかを考えてみましょう。

社員はチームワークがないので、グループでは怒っていません。

団體の出來高賃金制度の実施は、従業員のチームワークに対する要求がより高く、従業員は団體の中の一部にすぎず、彼らを一つにまとめる時だけ力がもっと大きいです。

第二に、従業員がチームワーク意識を持っていると、配置工程も容易になります。

単品フローは単品フローを要求していますので、工程を調整する必要があります。社員のチームワークが足りないと、調合工程が難しくなります。そうすると、生産ラインに貨物が積まれます。同時に従業員間の関係も気まずくなります。

最後に、団體の歩合賃金制度を実行して、従業員の給料は平均的に分けられています。だから、チームの精神はもっと重要です。一人一人が全身を集中して、細かいことにこだわらないで、少ないことはお金が少ないことを意味しています。