中國企業はどのようなグローバル思考モデルが必要ですか？

　　アニールK.古普塔はINSEAD戦略學教授を務めています。グプタ教授は世界戦略で世界的に有名で、戦略、グローバル化及び革新創業分野に対して造詣が深いです。彼はアメリカ、ヨーロッパ、アジアの會社で顧問と取締役を務めています。

「吉利とボルボの合併取引はあまり良くないです。ファーウェイは中國の會社がグローバル化で成功した例です。ハイアールは今回のことですが、ハイアールのグローバル化の初期に提案されたら、最初に歐米市場を選ぶべきではなく、インドなどの新興市場を選ぶべきです。しかし、彼らは今の新興市場でまだ間に合います。しかし、次の10年を捕まえないと、ハイアールなどの中國企業は落ち目になります。アーニールK.古普塔教授は、「商學院」の雑誌インタビューで、中國企業のグローバル戦略、戦術、経験の教訓をこう語った。

グローバル化は両刃の剣であり、チャンスとリスクが共存している。海外での“底入れ”をためらっている中國企業にとって、グローバル化の好機なのでしょうか？海外會社を買ったらグローバル化が実現できますか？グローバル化とグローバル競爭がどこにでもある今日、中國企業はどう準備すればいいですか？

　　市場のグローバル化≠企業のグローバル化

理念の転換と技術革命はグローバル化を今の會社が直面している最も重要な問題の一つにしています。「この新興の時代には、産業ごとにグローバル産業と見なされ、企業ごとに知識型企業とみなされるべきです。」グプタ教授は「今は、一番小さい會社にとっても、グローバル化はもはやなくてはならない戦略だ」と話しています。

グプタの授業では、より多くの學生が市場のグローバル化を會社のグローバル化と同等にしています。グプタは、會社のグローバル化の概念は四次元モデルであるべきで、その構築の前提は、企業が多かれ少なかれ以下の四つのグローバル化の主要な特徴を備えていることである。市場シェアのグローバル化、サプライチェーンのグローバル化、資本金基盤のグローバル化及び集団思惟方式のグローバル化。グプタ教授はさらにこの4次元の內包を述べた。市場シェアのグローバル化とは、會社がその業界の主要市場を狙っている顧客の數をいう。サプライチェーンのグローバル化とは、會社がどれぐらいの最適な場所を利用してサプライチェーンの様々な業務のパフォーマンスを高めることができますか？會社は十分に現地化や地域化のレイアウトを獲得しているだけでなく、グローバル化の価値チェーンも持っています。會社は全世界範囲で開発してどれだけの資本金の最優秀出所を利用して、つまり資本金の基礎のグローバル化です。

いかなる企業の集団思考方式は二つの要素によって決められます。一つは企業をリードする個人の考え方です。二つはこれらの個人がどのように対話し、どのような情報を収集し、どのようにこれらの情報を処理し、どのように決定する組織ですか？ここで言う思惟方式のグローバル化とは、集団として、會社の文化と市場の多様性に対する理解がどれぐらいありますか？この多様性と融合する能力はどれぐらいありますか？」

グローバル拡張は、少なくとも3つの能力を會社に育成させることを余儀なくされています。海外市場に対する認知能力、外國人従業員を管理する能力、海外子會社を管理する能力。この三つの能力を備えていないと、會社は気候風土になじまないかもしれません。世界的に拡大すれば、高いリスクを招くかもしれません。」グプタ教授が教えてくれた。

中國企業のグローバル化経験

「中國企業だけでなく、世界の多くの企業が海外企業を買収したと考えているのはグローバル化だ」グプタ氏は、「これはグローバル化の一歩であり、世界的な競爭力を持つということではない。もちろん、戦略的重要性のある市場に參入することは世界的な競爭優位を形成する前提である。

古普塔から見ると、中國でグローバル化を行っている會社の中で、ファーウェイが一番いいです。ハイアールが一番いいです。しかし、最近のボルボと吉利の買収取引については、彼はあまり期待していません。「吉利は世界で自分の市場シェアを増やす能力が小さいと思います。フォードが全世界でシェアを伸ばすことができないなら、吉利はどうやってできますか？もしあなたの買収合併がもっと効率的になることができないならば、技術的にもっと強くて、イメージ的にもっと良いです。このような買収はなぜしますか？

「ファーウェイのグローバル化は成功しており、競爭力もあります。これは中國の生産価格が低いという利點を利用しただけでなく、中國でハードの研究開発を行う技術的な優位性とインドでのソフトウェア開発の技術的優位性を利用しています。技術的にはリードしていますので、競爭力があります。また、サービスもいいです。世界の多くの市場にその製品があります。」グプタはファーウェイに認めています。ハイアールも當初はこのような方式を選択して海外市場に進出すれば、世界的な売上高は今日より大きくなります。10年後には、家電市場にとって、中國以外の5つの最も強力な新興市場は歐米市場の容量を超えているに違いない。2020年までに、新興市場は先進市場の容量を超えます。ハイアールは歐米市場に集中し、インド市場をサムスンとLGに譲った。

アニールK.古普塔はINSEAD戦略學教授を務めています。グプタ教授は世界戦略で世界的に有名で、戦略、グローバル化及び革新創業分野に対して造詣が深いです。彼はアメリカ、ヨーロッパ、アジアの會社で顧問と取締役を務めています。

「吉利とボルボの合併取引はあまり良くないです。ファーウェイは中國の會社がグローバル化で成功した例です。ハイアールは今回のことですが、ハイアールのグローバル化の初期に提案されたら、最初に歐米市場を選ぶべきではなく、インドなどの新興市場を選ぶべきです。しかし、彼らは今の新興市場でまだ間に合います。しかし、次の10年を捕まえないと、ハイアールなどの中國企業は落ち目になります。アーニールK.古普塔教授は、「商學院」の雑誌インタビューで、中國企業のグローバル戦略、戦術、経験の教訓をこう語った。

グローバル化は両刃の剣であり、チャンスとリスクが共存している。海外での“底入れ”をためらっている中國企業にとって、グローバル化の好機なのでしょうか？海外會社を買ったらグローバル化が実現できますか？グローバル化とグローバル競爭がどこにでもある今日、中國企業はどう準備すればいいですか？

市場グローバル化≠企業グローバル化

理念の転換と技術革命はグローバル化を今の會社が直面している最も重要な問題の一つにしています。「この新興の時代には、産業ごとにグローバル産業と見なされ、企業ごとに知識型企業とみなされるべきです。」グプタ教授は「今は、一番小さい會社にとっても、グローバル化はもはやなくてはならない戦略だ」と話しています。

グプタの授業では、より多くの學生が市場のグローバル化を會社のグローバル化と同等にしています。グプタは、會社のグローバル化の概念は四次元モデルであるべきで、その構築の前提は、企業が多かれ少なかれ以下の四つのグローバル化の主要な特徴を備えていることである。市場シェアのグローバル化、サプライチェーンのグローバル化、資本金基盤のグローバル化及び集団思惟方式のグローバル化。グプタ教授はさらにこの4次元の內包を述べた。市場シェアのグローバル化とは、會社がその業界の主要市場を狙っている顧客の數をいう。サプライチェーンのグローバル化とは、會社がどれぐらいの最適な場所を利用してサプライチェーンの様々な業務のパフォーマンスを高めることができますか？會社は十分に現地化や地域化のレイアウトを獲得しているだけでなく、グローバル化の価値チェーンも持っています。會社は全世界範囲で開発してどれだけの資本金の最優秀出所を利用して、つまり資本金の基礎のグローバル化です。

どのような企業の集団思惟方式も二つの要素に依存します。一つは企業をリードする個人の考え方です。二つはこれらの個人がどのように対話し、どのような情報を収集し、どのようにこれらの情報を処理し、どのように決定する組織ですか？ここで言う思惟方式のグローバル化とは、集団として、會社の文化と市場の多様性に対する理解がどれぐらいありますか？この多様性と融合する能力はどれぐらいありますか？」

グローバル拡張は、少なくとも3つの能力を會社に育成させることを余儀なくされています。海外市場に対する認知能力、外國人従業員を管理する能力、海外子會社を管理する能力。この三つの能力を備えていないと、會社は気候風土になじまないかもしれません。世界的に拡大すれば、高いリスクを招くかもしれません。」グプタ教授が教えてくれた。

中國企業のグローバル化経験

「中國企業だけでなく、世界の多くの企業が海外企業を買収したと考えているのはグローバル化だ」グプタ氏は、「これはグローバル化の一歩であり、世界的な競爭力を持つということではない。もちろん、戦略的重要性のある市場に參入することは世界的な競爭優位を形成する前提である。

古普塔から見ると、中國でグローバル化を行っている會社の中で、ファーウェイが一番いいです。ハイアールが一番いいです。しかし、最近のボルボと吉利の買収取引については、彼はあまり期待していません。「吉利は世界で自分の市場シェアを増やす能力が小さいと思います。フォードが全世界でシェアを伸ばすことができないなら、吉利はどうやってできますか？もしあなたの買収合併がもっと効率的になることができないならば、技術的にもっと強くて、イメージ的にもっと良いです。このような買収はなぜしますか？

「ファーウェイのグローバル化は成功しており、競爭力もあります。これは中國の生産価格が低いという利點を利用しただけでなく、中國でハードの研究開発を行う技術的な優位性とインドでのソフトウェア開発の技術的優位性を利用しています。技術的にはリードしていますので、競爭力があります。また、サービスもいいです。世界の多くの市場にその製品があります。」グプタはファーウェイに認めています。ハイアールも當初はこのような方式を選択して海外市場に進出すれば、世界的な売上高は今日より大きくなります。10年後には、家電市場にとって、中國以外の5つの最も強力な新興市場は歐米市場の容量を超えているに違いない。2020年までに、新興市場は先進市場の容量を超えます。ハイアールは歐米市場に集中し、インド市場をサムスンとLGに譲った。

効率の必要

価値チェーン（研究開発、生産など）の最小経済規模が売上高を上回る場合、価値チェーンの一つまたは複數の業務活動が一つの國で可能である限り、グローバルなレイアウトを持つ會社は當該業界の國內競爭相手のコスト優勢を創造する可能性がある。

知識の必要

同じ國はないです。ある會社が他の國に市場シェアを拡大する時、その製品と流れのある特性を調整して現地の環境に適応しなければなりません。

お客様のグローバル化

グローバル企業のお客様を指すだけでなく、世界各地を歩いているお客様を指します。ある國內會社のお客さんがグローバル化を始める時、その會社は彼らと肩を並べなければなりません。これらのお客様は製品とサービスを使う時、全世界の一致性と協調性を非常に重視します。彼らは少數のサプライヤーと長期的に協力することも好きです。

ライバルのグローバル化

　　もしあなたの競爭相手がグローバル化を開始しても、あなたは動かないなら、両軍が対戦する時に攻撃を受けやすいです。彼らは先駆者の優位を発揮し、市場シェアを拡大し、グローバル規模の利益を追求し、知識を利用して利益を図り、全世界のお客様に協調一致の供給源を提供します。同時に、彼らは多元化の市場シェアを利用して相互に買収できます。國內市場でもっと激しい攻撃をします。