中國(guó)企業(yè)はどのようなグローバル思考モデルが必要ですか？

　　アニールK.古普塔はINSEAD戦略學(xué)教授を務(wù)めています。グプタ教授は世界戦略で世界的に有名で、戦略、グローバル化及び革新創(chuàng)業(yè)分野に対して造詣が深いです。彼はアメリカ、ヨーロッパ、アジアの會(huì)社で顧問(wèn)と取締役を務(wù)めています。

「吉利とボルボの合併取引はあまり良くないです。ファーウェイは中國(guó)の會(huì)社がグローバル化で成功した例です。ハイアールは今回のことですが、ハイアールのグローバル化の初期に提案されたら、最初に歐米市場(chǎng)を選ぶべきではなく、インドなどの新興市場(chǎng)を選ぶべきです。しかし、彼らは今の新興市場(chǎng)でまだ間に合います。しかし、次の10年を捕まえないと、ハイアールなどの中國(guó)企業(yè)は落ち目になります。アーニールK.古普塔教授は、「商學(xué)院」の雑誌インタビューで、中國(guó)企業(yè)のグローバル戦略、戦術(shù)、経験の教訓(xùn)をこう語(yǔ)った。

グローバル化は両刃の剣であり、チャンスとリスクが共存している。海外での“底入れ”をためらっている中國(guó)企業(yè)にとって、グローバル化の好機(jī)なのでしょうか？海外會(huì)社を買(mǎi)ったらグローバル化が実現(xiàn)できますか？グローバル化とグローバル競(jìng)爭(zhēng)がどこにでもある今日、中國(guó)企業(yè)はどう準(zhǔn)備すればいいですか？

　　市場(chǎng)のグローバル化≠企業(yè)のグローバル化

理念の転換と技術(shù)革命はグローバル化を今の會(huì)社が直面している最も重要な問(wèn)題の一つにしています。「この新興の時(shí)代には、産業(yè)ごとにグローバル産業(yè)と見(jiàn)なされ、企業(yè)ごとに知識(shí)型企業(yè)とみなされるべきです。」グプタ教授は「今は、一番小さい會(huì)社にとっても、グローバル化はもはやなくてはならない戦略だ」と話しています。

グプタの授業(yè)では、より多くの學(xué)生が市場(chǎng)のグローバル化を會(huì)社のグローバル化と同等にしています。グプタは、會(huì)社のグローバル化の概念は四次元モデルであるべきで、その構(gòu)築の前提は、企業(yè)が多かれ少なかれ以下の四つのグローバル化の主要な特徴を備えていることである。市場(chǎng)シェアのグローバル化、サプライチェーンのグローバル化、資本金基盤(pán)のグローバル化及び集団思惟方式のグローバル化。グプタ教授はさらにこの4次元の內(nèi)包を述べた。市場(chǎng)シェアのグローバル化とは、會(huì)社がその業(yè)界の主要市場(chǎng)を狙っている顧客の數(shù)をいう。サプライチェーンのグローバル化とは、會(huì)社がどれぐらいの最適な場(chǎng)所を利用してサプライチェーンの様々な業(yè)務(wù)のパフォーマンスを高めることができますか？會(huì)社は十分に現(xiàn)地化や地域化のレイアウトを獲得しているだけでなく、グローバル化の価値チェーンも持っています。會(huì)社は全世界範(fàn)囲で開(kāi)発してどれだけの資本金の最優(yōu)秀出所を利用して、つまり資本金の基礎(chǔ)のグローバル化です。

いかなる企業(yè)の集団思考方式は二つの要素によって決められます。一つは企業(yè)をリードする個(gè)人の考え方です。二つはこれらの個(gè)人がどのように対話し、どのような情報(bào)を収集し、どのようにこれらの情報(bào)を処理し、どのように決定する組織ですか？ここで言う思惟方式のグローバル化とは、集団として、會(huì)社の文化と市場(chǎng)の多様性に対する理解がどれぐらいありますか？この多様性と融合する能力はどれぐらいありますか？」

グローバル拡張は、少なくとも3つの能力を會(huì)社に育成させることを余儀なくされています。海外市場(chǎng)に対する認(rèn)知能力、外國(guó)人従業(yè)員を管理する能力、海外子會(huì)社を管理する能力。この三つの能力を備えていないと、會(huì)社は気候風(fēng)土になじまないかもしれません。世界的に拡大すれば、高いリスクを招くかもしれません。」グプタ教授が教えてくれた。

中國(guó)企業(yè)のグローバル化経験

「中國(guó)企業(yè)だけでなく、世界の多くの企業(yè)が海外企業(yè)を買(mǎi)収したと考えているのはグローバル化だ」グプタ氏は、「これはグローバル化の一歩であり、世界的な競(jìng)爭(zhēng)力を持つということではない。もちろん、戦略的重要性のある市場(chǎng)に參入することは世界的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を形成する前提である。

古普塔から見(jiàn)ると、中國(guó)でグローバル化を行っている會(huì)社の中で、ファーウェイが一番いいです。ハイアールが一番いいです。しかし、最近のボルボと吉利の買(mǎi)収取引については、彼はあまり期待していません。「吉利は世界で自分の市場(chǎng)シェアを増やす能力が小さいと思います。フォードが全世界でシェアを伸ばすことができないなら、吉利はどうやってできますか？もしあなたの買(mǎi)収合併がもっと効率的になることができないならば、技術(shù)的にもっと強(qiáng)くて、イメージ的にもっと良いです。このような買(mǎi)収はなぜしますか？

「ファーウェイのグローバル化は成功しており、競(jìng)爭(zhēng)力もあります。これは中國(guó)の生産価格が低いという利點(diǎn)を利用しただけでなく、中國(guó)でハードの研究開(kāi)発を行う技術(shù)的な優(yōu)位性とインドでのソフトウェア開(kāi)発の技術(shù)的優(yōu)位性を利用しています。技術(shù)的にはリードしていますので、競(jìng)爭(zhēng)力があります。また、サービスもいいです。世界の多くの市場(chǎng)にその製品があります。」グプタはファーウェイに認(rèn)めています。ハイアールも當(dāng)初はこのような方式を選択して海外市場(chǎng)に進(jìn)出すれば、世界的な売上高は今日より大きくなります。10年後には、家電市場(chǎng)にとって、中國(guó)以外の5つの最も強(qiáng)力な新興市場(chǎng)は歐米市場(chǎng)の容量を超えているに違いない。2020年までに、新興市場(chǎng)は先進(jìn)市場(chǎng)の容量を超えます。ハイアールは歐米市場(chǎng)に集中し、インド市場(chǎng)をサムスンとLGに譲った。

アニールK.古普塔はINSEAD戦略學(xué)教授を務(wù)めています。グプタ教授は世界戦略で世界的に有名で、戦略、グローバル化及び革新創(chuàng)業(yè)分野に対して造詣が深いです。彼はアメリカ、ヨーロッパ、アジアの會(huì)社で顧問(wèn)と取締役を務(wù)めています。

「吉利とボルボの合併取引はあまり良くないです。ファーウェイは中國(guó)の會(huì)社がグローバル化で成功した例です。ハイアールは今回のことですが、ハイアールのグローバル化の初期に提案されたら、最初に歐米市場(chǎng)を選ぶべきではなく、インドなどの新興市場(chǎng)を選ぶべきです。しかし、彼らは今の新興市場(chǎng)でまだ間に合います。しかし、次の10年を捕まえないと、ハイアールなどの中國(guó)企業(yè)は落ち目になります。アーニールK.古普塔教授は、「商學(xué)院」の雑誌インタビューで、中國(guó)企業(yè)のグローバル戦略、戦術(shù)、経験の教訓(xùn)をこう語(yǔ)った。

グローバル化は両刃の剣であり、チャンスとリスクが共存している。海外での“底入れ”をためらっている中國(guó)企業(yè)にとって、グローバル化の好機(jī)なのでしょうか？海外會(huì)社を買(mǎi)ったらグローバル化が実現(xiàn)できますか？グローバル化とグローバル競(jìng)爭(zhēng)がどこにでもある今日、中國(guó)企業(yè)はどう準(zhǔn)備すればいいですか？

市場(chǎng)グローバル化≠企業(yè)グローバル化

理念の転換と技術(shù)革命はグローバル化を今の會(huì)社が直面している最も重要な問(wèn)題の一つにしています。「この新興の時(shí)代には、産業(yè)ごとにグローバル産業(yè)と見(jiàn)なされ、企業(yè)ごとに知識(shí)型企業(yè)とみなされるべきです。」グプタ教授は「今は、一番小さい會(huì)社にとっても、グローバル化はもはやなくてはならない戦略だ」と話しています。

グプタの授業(yè)では、より多くの學(xué)生が市場(chǎng)のグローバル化を會(huì)社のグローバル化と同等にしています。グプタは、會(huì)社のグローバル化の概念は四次元モデルであるべきで、その構(gòu)築の前提は、企業(yè)が多かれ少なかれ以下の四つのグローバル化の主要な特徴を備えていることである。市場(chǎng)シェアのグローバル化、サプライチェーンのグローバル化、資本金基盤(pán)のグローバル化及び集団思惟方式のグローバル化。グプタ教授はさらにこの4次元の內(nèi)包を述べた。市場(chǎng)シェアのグローバル化とは、會(huì)社がその業(yè)界の主要市場(chǎng)を狙っている顧客の數(shù)をいう。サプライチェーンのグローバル化とは、會(huì)社がどれぐらいの最適な場(chǎng)所を利用してサプライチェーンの様々な業(yè)務(wù)のパフォーマンスを高めることができますか？會(huì)社は十分に現(xiàn)地化や地域化のレイアウトを獲得しているだけでなく、グローバル化の価値チェーンも持っています。會(huì)社は全世界範(fàn)囲で開(kāi)発してどれだけの資本金の最優(yōu)秀出所を利用して、つまり資本金の基礎(chǔ)のグローバル化です。

どのような企業(yè)の集団思惟方式も二つの要素に依存します。一つは企業(yè)をリードする個(gè)人の考え方です。二つはこれらの個(gè)人がどのように対話し、どのような情報(bào)を収集し、どのようにこれらの情報(bào)を処理し、どのように決定する組織ですか？ここで言う思惟方式のグローバル化とは、集団として、會(huì)社の文化と市場(chǎng)の多様性に対する理解がどれぐらいありますか？この多様性と融合する能力はどれぐらいありますか？」

グローバル拡張は、少なくとも3つの能力を會(huì)社に育成させることを余儀なくされています。海外市場(chǎng)に対する認(rèn)知能力、外國(guó)人従業(yè)員を管理する能力、海外子會(huì)社を管理する能力。この三つの能力を備えていないと、會(huì)社は気候風(fēng)土になじまないかもしれません。世界的に拡大すれば、高いリスクを招くかもしれません。」グプタ教授が教えてくれた。

中國(guó)企業(yè)のグローバル化経験

「中國(guó)企業(yè)だけでなく、世界の多くの企業(yè)が海外企業(yè)を買(mǎi)収したと考えているのはグローバル化だ」グプタ氏は、「これはグローバル化の一歩であり、世界的な競(jìng)爭(zhēng)力を持つということではない。もちろん、戦略的重要性のある市場(chǎng)に參入することは世界的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を形成する前提である。

古普塔から見(jiàn)ると、中國(guó)でグローバル化を行っている會(huì)社の中で、ファーウェイが一番いいです。ハイアールが一番いいです。しかし、最近のボルボと吉利の買(mǎi)収取引については、彼はあまり期待していません。「吉利は世界で自分の市場(chǎng)シェアを増やす能力が小さいと思います。フォードが全世界でシェアを伸ばすことができないなら、吉利はどうやってできますか？もしあなたの買(mǎi)収合併がもっと効率的になることができないならば、技術(shù)的にもっと強(qiáng)くて、イメージ的にもっと良いです。このような買(mǎi)収はなぜしますか？

「ファーウェイのグローバル化は成功しており、競(jìng)爭(zhēng)力もあります。これは中國(guó)の生産価格が低いという利點(diǎn)を利用しただけでなく、中國(guó)でハードの研究開(kāi)発を行う技術(shù)的な優(yōu)位性とインドでのソフトウェア開(kāi)発の技術(shù)的優(yōu)位性を利用しています。技術(shù)的にはリードしていますので、競(jìng)爭(zhēng)力があります。また、サービスもいいです。世界の多くの市場(chǎng)にその製品があります。」グプタはファーウェイに認(rèn)めています。ハイアールも當(dāng)初はこのような方式を選択して海外市場(chǎng)に進(jìn)出すれば、世界的な売上高は今日より大きくなります。10年後には、家電市場(chǎng)にとって、中國(guó)以外の5つの最も強(qiáng)力な新興市場(chǎng)は歐米市場(chǎng)の容量を超えているに違いない。2020年までに、新興市場(chǎng)は先進(jìn)市場(chǎng)の容量を超えます。ハイアールは歐米市場(chǎng)に集中し、インド市場(chǎng)をサムスンとLGに譲った。

効率の必要

価値チェーン（研究開(kāi)発、生産など）の最小経済規(guī)模が売上高を上回る場(chǎng)合、価値チェーンの一つまたは複數(shù)の業(yè)務(wù)活動(dòng)が一つの國(guó)で可能である限り、グローバルなレイアウトを持つ會(huì)社は當(dāng)該業(yè)界の國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)相手のコスト優(yōu)勢(shì)を創(chuàng)造する可能性がある。

知識(shí)の必要

同じ國(guó)はないです。ある會(huì)社が他の國(guó)に市場(chǎng)シェアを拡大する時(shí)、その製品と流れのある特性を調(diào)整して現(xiàn)地の環(huán)境に適応しなければなりません。

お客様のグローバル化

グローバル企業(yè)のお客様を指すだけでなく、世界各地を歩いているお客様を指します。ある國(guó)內(nèi)會(huì)社のお客さんがグローバル化を始める時(shí)、その會(huì)社は彼らと肩を並べなければなりません。これらのお客様は製品とサービスを使う時(shí)、全世界の一致性と協(xié)調(diào)性を非常に重視します。彼らは少數(shù)のサプライヤーと長(zhǎng)期的に協(xié)力することも好きです。

ライバルのグローバル化

　　もしあなたの競(jìng)爭(zhēng)相手がグローバル化を開(kāi)始しても、あなたは動(dòng)かないなら、両軍が対戦する時(shí)に攻撃を受けやすいです。彼らは先駆者の優(yōu)位を発揮し、市場(chǎng)シェアを拡大し、グローバル規(guī)模の利益を追求し、知識(shí)を利用して利益を図り、全世界のお客様に協(xié)調(diào)一致の供給源を提供します。同時(shí)に、彼らは多元化の市場(chǎng)シェアを利用して相互に買(mǎi)収できます。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)でもっと激しい攻撃をします。