宗慶後の危険時間：トップ企業(yè)の追い抜きにどう対抗しますか？

2010年、宗慶のあと三重の中國の第一富を獲得しました。3月中旬にフォーブスの世界的富豪ランキングで中國大陸の新たな富豪（70億ドル）が10月上旬に発表されました。胡潤百富ランキングは中國で初めての富豪（800億元）となりました。10月末に中國の富豪ランキングで再び中國大陸トップの富豪（534億元）になりました。

2007年7月2009年宗慶の後、人生で一番長くて、最も危険な経験をしました。ダノンの會社のコントロールと爭奪戦しました。當(dāng)時の「戦場」は硝煙が充満していました。鹿の死は誰が予想できませんでしたか？「天國と地獄」の成否を経験した瞬間の宗慶は、成功してこの壁を乗り越えました。宗慶の後につかえるハハ年の利益は100億元を超え、人生最大の輝きを迎えました。一年のうちに三回も中國の第一富に栄えることができます。

この新首富は多くの中國の第一位を創(chuàng)造しました。第一位は大器晩成の首富（42歳でやっと裸一貫からスタートした）、第一位は日用消費(fèi)財(cái)業(yè)の第一位富、第一位は十分競爭している産業(yè)は純粋に市場力によって堂々と獲得した第一富、第一位は製造業(yè)の自主ブランドを作り上げることに成功しました。

しかし、木秀は林で、風(fēng)は必ずこれを粉砕して、中國の首富はよくないです。前の首富の黃光裕を見てみて、周正毅達(dá)の結(jié)末は人をがっかりさせます。宗慶後にとって、市場からの力こそ富の最大の脅威です。宗慶後の富の源である食品飲料は、これまでにない挑戦に直面しています。

　企業(yè)の強(qiáng)大なボトルネックはすでに現(xiàn)れた。

二十?dāng)?shù)年前からゼロからスタートし、數(shù)年の奇跡的な高度成長を経て、2009年にはワハハの売上高は432億元に達(dá)し、利潤総額は中國民営企業(yè)のトップ500に位置しています。宗慶後、彼の輝かしい夢に浸りました。2010年の営業(yè)収入は700億元で、3年間で年間営業(yè)収入は1000億元です。

理想は美しく、現(xiàn)実は殘酷である。2010年には、ワハハの業(yè)績の伸びが鈍り、江蘇省、浙江省の主力市場エリアでは、ワハハの販売量が減少し始め、一部の地域では30%以上減少しました。今年はワハハグループの新聞も公開報(bào)道もなかったです。700億元はもちろん、500億元も達(dá)成できない。

ここ數(shù)年のワハハの強(qiáng)力な製品の栄養(yǎng)の快速、ゆがみなどはすでにライフサイクルの成熟期になりました。発展の勢いがありません。去年のスター商品のHELLO-Cは大幅に下がりました。瓶詰めのバケツに水を入れても次第に下がります。今年発売された山里紅、ブルーベリーアイス紅茶、冬瓜茶…十種類以上の飲み物の新品を待っていますが、どれもよく売れています。2010年度の重さのポンドの製品、新しく押したワハハエジソンの粉ミルクは位置付け、定価、普及などの一連の誤りのため、今は歩みが難しくて、市場シェアは0.5%未満です。販売不振のため、ワハハは従業(yè)員一人に6缶の販売任務(wù)を割り當(dāng)てるという。簡単に推測すると、今年のワハハエジソンの粉ミルクの売り上げは1億元未満で、その予想の中の1つの端數(shù)にも満たない。

ワハハはかつて自慢していた「連販」システムは、ワハハの絶えないルートの沈下変革のため、忠誠度も遠(yuǎn)い昔に及ばないです。ワウはルートのコントロール力に対して、遠(yuǎn)くカンさんの「通路の精耕」システムに及ばないです。大中都市では、歩歩為営のコカコーラ「直営」システムに及ばないです。盛んに発展する商超チャンネルの建設(shè)、科學(xué)的なブランドの管理制度など、10年前はWaahaの短い板で、今もこのようです。

ワハハのメディア広告力はほとんど國內(nèi)企業(yè)の一番強(qiáng)いです。ここ數(shù)十年來嵐を呼ぶテレビメディアの広告の伝播力は、ある程度はワハハを成し遂げました。しかし、インターネットや攜帯電話などのメディアが斷片化し、細(xì)分化された時代には、ワハハの成功手段であったテレビ広告の効果は薄れてきています。ワハハはメディアを整合して急速にブランドの“速いマーケティング”の方式を広めますによって、成功確率もますます低くなります。

それだけではなく、ワハハの株式の構(gòu)造が複雑になり、將來のある日に突然爆発するかもしれません。集権の宗慶後、今まで副総経理を設(shè)置していません。まだワンマンで、集団化組織構(gòu)造改革の兆しがありません。年を取った宗慶後、どうやって合格の後継者を探しますか？かつて青春を激高させた老社員の心：多くの人は養(yǎng)老を抱いて、順調(diào)に退職することを待つ気持ちを抱いています。

　　企業(yè)経営川に逆らって舟を進(jìn)めるなら，進(jìn)まなければ後退する。ある人は心配しています。このようなワハハはどうやってコカコーラ、康師傅などのトップ企業(yè)の追い上げに対抗しますか？

　多元化は誘惑であり罠でもある。

宗慶後、企業(yè)発展のボトルネックを見たようです。宗慶の後に、ワハハ飲料は500億元までできるのは限界だと言いました。しかし、彼は現(xiàn)代企業(yè)管理制度の上で持続的に進(jìn)歩し、革新を続けているわけではない。彼の「千億」の夢を?qū)g現(xiàn)するために、彼の解決の道は：企業(yè)を多元化の道に連れて行くことです。宗慶後、その多元化は主に資源型業(yè)界、小売業(yè)、ハイテク産業(yè)の三つの分野に集中すると明らかにしました。

資源類：フィリピンの鉱物資源を考察し、中國石油に接觸する投資プロジェクトなど。商業(yè)小売部門：全國に100以上の総合的なショッピングモールを設(shè)立すると発表しました。宗慶後の商業(yè)小売に進(jìn)出する主な理由は、外資系の大売り場の各種搾取に耐えられないということです。さらに、國內(nèi)外のハイテク業(yè)界にも関心を持っており、「多くの國際先端技術(shù)はイスラエルにあります。私も注目しています」と話しています。

宗慶の後で多元化を?qū)g行するかどうかは主に3つの方面にかかっています。1つは自分が必要かどうか、もう1つは実力があるかどうか、3つは機(jī)會があるかどうかです。

専門化と多元化は正しいです。企業(yè)が大きくして、多元化は必ず道ですが、肝心な問題は多元化の経営過程において、組み合わせられた現(xiàn)代化管理プラットフォームとメカニズムがあるかどうかです。明らかに、國內(nèi)外の管理理論を無視して、自分の力で戦うことに慣れた宗慶後は、優(yōu)勢を持たない。一方、宗慶後は「私がよく知らない分野では、協(xié)力して投資することを考えています。」しかし、フランスのダノンとの離婚戦爭を経て、香港のダリとの平和的な別れ（子供服）を経験しました。宗慶の後、本當(dāng)に優(yōu)勢と補(bǔ)完的な実力パートナーを見つけられますか？

中年創(chuàng)業(yè)の宗慶後はずっと危険の少ない道を歩き続けてきました。彼の本業(yè)を守り続け、多くの企業(yè)家が自分を慎重に多元化の道を歩むように説得する模範(fàn)となりました。今、突然の少年狂、本當(dāng)に人をびっくりさせます。

このような大スパンの多元化は、次の高速発展の起點(diǎn)なのか、それとも危険な環(huán)境に囲まれた困難なのか？時間はすべてを証明する。

毛沢東は宗慶の後の一生のアイドルで、彼は毛沢東の軍事思想でワハハ帝國を育成して、彼の最初の富をも成し遂げました。しかし、今日も人々は富のある宗慶の後には理性的に、冷靜に、飲み物の主業(yè)を固守し、管理を強(qiáng)化した上で、多元化の選択に向かって全力を盡くしてほしいという理由があります。