トドオン：革新的な販売モデルと市場のゼロ距離

數ヶ月前、トドの衣裝寧波大劇場で「2011-2011年5か年計畫」の発表及び「真情15、再征途」祝賀パーティーを行い、ブランド成立15周年を祝います。最初のカジュアルウェアブランドの一つとして、唐獅は時代の脈拍を引き、経済の潮流に追いつき、15年間で自己向上と革新のブランド発展の道を歩み出しました。

　スタートアップファッションブランド

15年の発展の道を振り返ってみると、博洋服飾総経理の呉恵さんは、創立からブランド発展の道を歩むと言いました。

唐獅が成立した時、國內の影響力のあるカジュアル服ブランドは多くなく、製品の位置が間違っていることが唐獅子の市場の切り口となりました。新ブランドは市場を攻略したいです。製品の位置づけとセールスポイントが肝心です。若い消費者のために、服のファッション度が重要です。當時の唐獅子のデザインは基本的なモデルを作ることが原則で、ファッションモデルを伸ばしていました。

しかし、新たに設立されたブランドとして、會社は設備、技術、資金不足及び生産管理能力が弱いなどの各ボトルネックに直面しています。

數年の模索を経て、彼らは伝統的な「大全」の工場建設パターンを放棄することにしました。「長い板を作って、短い板を外注する」という仮想経営モデルを採用し、設計研究開発と販売ルートの両端に力を入れ、自身の苦手な付加価値が比較的低い生産段階を外注し、社會的優位資源を十分に活用する。このモードの選択は、企業の成長の緩やかなボトルネックを突破し、唐獅子ブランドを快速発展の道に進ませました。

呉恵さんによると、當時、このような販売モデルを選んだのは當時の唐獅子の一番いい選択でした。1995年から、最初のブランドの専門店は寧波市街區に開業した後、チェーン加盟モデルによって店舗數が幾何級數的に増えてきました。

現在、唐獅はサプライチェーンの上流に、珠江三角と長江デルタの千軒近くの生産能力が強大で、技術力が強い各製品の種類のサプライヤーを統合しています。各注文書は適時に會社の購買プラットフォームで合格サプライヤーに向けて公開入札します。

　將來の消費者を育成して市場の地位を打ち立てる。

唐獅子の製品は若いユーザーに位置しています。將來の消費グループを兼ね備えています。つまりブランドは消費者と共に成長しています。

今日と明日の市場を育てるために、唐獅子は製品の勾配を丹念に設計しました。若い消費者は自己を渇望し、個性を表現する一方で、製品のアップグレードの需要をもたらしました。トドライオンは多くの有名な市場コンサルティング會社と共同で消費者の研究を行った後、製品ラインをcampusとcityの二つのシリーズに細分化し、各シリーズの製品のテーマ開発にもっと多元的なスタイルと潮流要素を注入します。

現在、各製品ラインの研究開発を満たすために、上海、広東、浙江及び海外に複數の研究開発センターを設立しました。年間開発された製品のデザインは2500余りで、製品の構造が豊富になりました。

トドライオンは端末が一番いいメディアとブランドの伝播ルートであることを強調しています。市場を開拓するために、ブランドを作って、毎年巨額の資金を投入して端末のイメージを最適化し、調整し、向上させています。

ブランドの発展の需要に基づいて、2007年から「旗艦」拡張戦略計畫を制定し、全國の各核心都市に500平米以上の規模の體験店舗を配置しました。ブランド伝播において、安定したブランド普及予算を維持し、価値のあるメディア資源を奪い取り、良好なブランドイメージを確立する。臺灣の人気アーティスト、S.H.E、飛児楽団と現在の次世代音楽人気王の蕭敬騰などをイメージキャラクターに起用し、各ジャンルの音楽歌會と公益活動を行っている。

若い消費群體に対して、唐獅は數年前からインタラクティブマーケティングプロジェクトを準備し、普及し、伝統的なルートを発展させた上で、大規模にネットプロモーションと電子商取引の開拓に入り、電子商取引を會社の長期的な発展戦略に組み入れました。會社はネットを通じて多くのインタラクティブを出して、冠の名前のテンセント娯楽チャンネル、庶民の代弁者を募集して、若い人のために1つの光り輝く舞臺を提供して、消費者の広範な參與を引き起こします。

チャネル拡張を片手に、ブランドの建設を把握し、會社は徐々にブランドのカジュアル衣料品分野での優位性を強化した。{pageubreak}

　　新規販売モデル市場との距離がゼロです

ライオンは成立したばかりの時、自営と加盟の二種類の形式を採用しました。しかし、市場の変化に伴い、自営店の業績は加盟店ほど優れていない場合が多いです。自営店の弊害に直面して、唐獅子は最終的に放棄することを決定しました。

これに対して、呉恵さんは、自営を放棄するのは一時的で、將來のためにもっと自営を経営するためです。もちろん、放棄する前提は運営狀況がよくない地域で、全部放棄するわけではないと思います。このような取り組みが実施された後、10以上の省都都市の自営店が相次いで転制され、加盟顧客に経営機能を任せるようになりました。

ここ數年の市場の構造の変化に従って、業界の競爭は取引先に加盟することを要求して、運営と資源のコントロールの上で必ず絶対的な優位があって、ブランドが地域市場で安定的に発展することを保証することができます。これによって、唐獅子は続々と各區域のルートの政策に加盟制から區域の代理店制に転向して、そして地域內にすでに加盟した加盟商の管理権を代理店に手渡して、省級、地域レベルは市場開発と運営管理を擔當しています。

この変化について、呉恵さんは分析しています。既存の加盟システムは一対一のサービス管理を採用する必要があります。このように會社の大きな管理資源を占用します。しかも加盟システムは店舗を一つずつ発展させる必要があります。発展速度は比較的遅いです。加盟システムにおいて、お客様の品質が違って、お客様の経営狀態が良くない時、會社のいくつかのマーケティング政策が実行される時に、多くの障害を形成します。現在の代理店システムは発展と拡張の最も早いシステムであり、優良な代理店は會社が急速に市場を占領するのを助けることができます。

ブランドは自営を減らして、大きい代理を育成して、會社に更に多くの力を商品の企畫、販売の指導、商品の管理と店の最適化のサービスの上で置かせます。

一時期の運営を経て、代理加盟制の優勢は十分に體現されています。交換率が低くなり、代理店は次から次へと考えを変えています。代理店はもっと市場に関心を持っています。

同時に、唐獅子は國內外の専門家を招待して、代理店を育成して、代理店の合理的な注文を助けて、商品の注文を確認して、代理店の管理水準を高めて、市場の免疫力を強めました。

代理店制度は全國一局の棋を活性化しました。現在、各省都市の500平方メートル以上の大型店は30軒を超えています。現在の拠點は代理制の実施の二倍で、唐獅子の市場地位を強化しました。核心市場に大型旗艦ブランド體験店の開設に力を入れました。

代理店加盟制が全面的に押し開けられた後、唐獅子は先物注文制を発売しました。つまり元の「補充制」から「注文制」に変わりました。

このメカニズムは、商品の迅速な反応力をさらに加速させ、経営リスクを低減し、注文會において、お客様の自主注文を行います。

先物制が発売される前に、會社は往年の販売経験に基づいて生産しています。このような生産モデルは計畫と販売の矛盾があります。先物注文制を実行した後、代理店が持ってきたのは市場の最新情報で、注文會の現場で、計畫、設計、マーケティング部門の従業員がお客さんに今季の新商品を紹介して、最新の市場からのフィードバック情報を得ることができます。このように製品はもっと正しいです。

　　先物注文制発売後、トドの売上高や利益などが急速に伸びていることは、以前はほとんど想像できませんでした。

15周年の時に、呉恵さんは正直に承諾しました。ここ數年はハード面での大投資以外に、人的資源の投入は未曾有のものとなります。デザインからマーケティング、ブランド企畫まで業界トップの人材が參加します。

「ソフトパワーとチーム全體の革新意識はわれわれのブランドの未來持続的な発展の根本的な保障になる」と述べ、未來の展望について語った時、呉恵さんは私達の企業発展目標は株主のために利益を創造するだけではなくて、更に社會のために良好な就業環境を提供して、上下の産業のために良好な発展空間を提供して、価値のある社會的責任のある企業を創造して、良好な商業イメージを確立します。

新たな発展に直面して、唐獅子は「五年間の発展、百億の販売」という大きな目標を掲げています。2015年までに、販売拠點5000社、販売規模100億元を実現し、全國立體化の販売ネットワークを建設し、中心都市に500平米を超える店舗を100軒建設する計畫です。同時に、ブランド競爭力と影響力を高めて、総合競爭力は業界のトップ3に入ります。