アパレル市場(chǎng)の「小売」の本質(zhì)を認(rèn)識(shí)する

アパレルのブランド化の発展はアパレルの運(yùn)営モデルを変え、この変化はアパレル市場(chǎng)の発展によって決定され、アパレル市場(chǎng)の発展は、それ自體が消費(fèi)者のアパレル消費(fèi)理念に影響されている。個(gè)性的な美學(xué)時(shí)代の到來(lái)と消費(fèi)者の服裝理念は年々エスカレートし、服裝ブランド化経営の觸媒となっている。はってん土壌。

経営利益を上げるには、まず利益點(diǎn)がどこにあるかを検討しなければならない。に服を著せる経営利益の発生には3つがある：第一に、機(jī)能は利益を生み、例えばシルクを著て快適を體得し、ダウンジャケットを著て寒さを防ぐ、第二に、ファッションは利益を生み、同じ生地は、デザインデザインを変えさえすれば、翌年に新商品が発売され、依然として比較的に良い価格を売ることができ、この部分の価値と利益はファッション空間から生まれ、特に婦人服は個(gè)性的なデザインに依存して市場(chǎng)を通行する;第三に、ブランドは利益を生み、同じ生地、同じデザイン、同じ色、異なるブランドでも、その価値は異なり、LVブランドのバッグと似たような非LVブランドのバッグでは、それらの間の価値の差は數(shù)倍、十?dāng)?shù)倍だけではありません。向上利潤(rùn)必ずブランド化して発展しなければならない

ブランド化はほとんど利益を増やす唯一の方法であり、ブランドを除いて、商品の他の可視要素はすべて「合法的」に迅速なコピーを行うことができるからだ。

商品のブランド化は、まず服裝の品質(zhì)化を重視しなければならない。今日のアパレル経営は、商品の品質(zhì)を犠牲にした絶対的な価格優(yōu)位性を追求するだけではいけない。次に、商品をシリーズ化する。工場(chǎng)直販型の単品類(lèi)経営は、現(xiàn)在のアパレル市場(chǎng)のシリーズ化傾向と比較して、明らかな不足と欠陥があり、それにより商品の組み合わせ機(jī)能は仕入先（卸売業(yè)者、経営者）によって完成される。シリーズ化された商品の組み合わせは、消費(fèi)者がコーディネートにこだわるという理念に基づいて決定されるため、小売の段階では、単品販売ではなく、衣料品は互いにコーディネートできる商品の組み合わせであるべきだ。その3、商品は風(fēng)格化しなければならない。特に婦人服は、シーズンごとに旬のデザインテーマと現(xiàn)在のトレンドを組み合わせた差別的なデザインが必要です。専門(mén)市場(chǎng)に枠を設(shè)けても、何かが売れているのを見(jiàn)て何かを炒めるのではなく、スタイルにブランドの特色を明らかに示すべきだ。服のトレンドは瞬く間に大きく変動(dòng)し、獨(dú)自のデザインスタイルをベースにしなければ、トレンドを追う直感だけでリスクはますます高くなるだろう。

理念のブランド化とは、企業(yè)が卸売モデルからブランドモデルに移行する際に、理念をアップグレードする必要があることを指す。卸売経営の中で比較的に重視しているのはチャネル商の経済力と誠(chéng)実経営であり、ブランド経営は専門(mén)化の分野であり、経済力、良好な社會(huì)関係だけでなく、ブランド化の専門(mén)能力と先進(jìn)的で正確な理念を備えなければならず、後の一部はチャネル商のソフトパワーと呼ばれる。ソフトパワーの強(qiáng)いチャネル業(yè)者だけが、後続のブランド経営においてブランドのより良い拡張を支援できることが実証されている。同時(shí)に、ブランド経営者のチャネルチェーン管理の高度化も必要です。

利益はチャネルからの精密な管理

しかし、ブランドの運(yùn)営モデルと方法については、現(xiàn)在もいくつかの誤解が生じている。1つの現(xiàn)象は、すでに數(shù)百店のブランドがあり、10年経営した後にこのような大きなモデル変更が発生し、代理加盟から撤退することを選択し、自営體制の構(gòu)築を行うことです。この點(diǎn)

ルート全體の建設(shè)過(guò)程において、どの戦略（広告代理策、展示會(huì)のショーの策、名士設(shè)計(jì)の策など）を採(cǎi)用しても、依然としてルートの、基本的、重要性の問(wèn)題を解決しなければならない。チャネル事業(yè)者全體の全體的な意識(shí)とペースが協(xié)力できるかどうか、端末経営チーム全體の安定維持、金を消化する店舗の家賃などのコストは、これらのルートの細(xì)かな管理が利益に転化できるため、深く考える価値がある。

以上の様々な原因は、アパレル経営において解決しにくい深刻な「在庫(kù)高位」問(wèn)題を直接引き起こし、実際には企業(yè)の利益増値能力を大きく傷つけた。そのため、今日のアパレル事業(yè)者はアパレル市場(chǎng)の本質(zhì)を再認(rèn)識(shí)する必要がある。

アパレル市場(chǎng)の「小売」の本質(zhì)を認(rèn)識(shí)する

アパレル市場(chǎng)は本質(zhì)的に「小売」市場(chǎng)であり、小売におけるファッション小売市場(chǎng)でもある。したがって、ソリューションはまず小売ベースのものでなければなりません。現(xiàn)在、衣料品の小売問(wèn)題を解決するために使用されているのは、原始的で分散した、夫婦店類(lèi)の小売方式であり、「?jìng)€(gè)別化」のメカニズムに屬している。一部の単店は特定の特殊な地域でお金を稼ぐことができるため、単店コピーで広くしようとしていた企業(yè)もあったが、數(shù)年來(lái)の実験は効果がなかったり、コストが高すぎたりして終わった。現(xiàn)在の市場(chǎng)のアパレルチェーンの分野では、そのソリューションは近代的な農(nóng)場(chǎng)生産であり、「全體化」のメカニズムに屬しているはずで、國(guó)際小売端末システムが中國(guó)で10年間経営してきたモデルを參考にして、いくつかの店舗（理論的には千店）の利益モデルですべての店舗に輸送し、マクドナルド、ケンタッキーなどの管理方式全國(guó)的なすべてのチェーン店の利益を?qū)g現(xiàn)する。

　この小売管理ソリューションでは、ブランド管理の3級(jí)主體である本社、代理店、支社、加盟店または支店に基づいて3級(jí)の管理チェーンを設(shè)計(jì)する。本社―代理店と支社、ブランド小売制御監(jiān)督システムに屬する、代理店と子會(huì)社―店舗または加盟店は、地域マーケティングと支店間のプロセス化管理に屬し、店舗―消費(fèi)者は、店舗の標(biāo)準(zhǔn)化管理に屬する。ブランドチェーンはサービス、推進(jìn)、監(jiān)視などの3つのモジュールを通じて、全體の端末市場(chǎng)、代理店、ディーラーに対する支持、マーケティングと監(jiān)視を?qū)g現(xiàn)し、さらに小売端末の3つの核心要素：商品、店舗、人員を全面的に解決する。

業(yè)界內(nèi)で現(xiàn)在直面している高在庫(kù)、低利益問(wèn)題は、「全體化小売メカニズム」を?qū)毪贰⑿涌茖W(xué)に基づいて精算化方案を構(gòu)築してこそ、在庫(kù)を極小コストで解消して利益を増やすことができ、アパレル業(yè)界もボトルネックを突破し、拡大を続ける可能性がある。