カルフールの収益モデルが危機に瀕している

　　カルフール.の起伏は、商業史上、段階的な成功しかなく、永遠の成功はないことを改めて示している

かつて中國の小売業の外資トップを10年以上も握っていたフランスの小売大手カルフールは、2009年から店頭數と売上高でそれぞれ主要ライバルのウォルマートと大潤発に抜かれている。2010年以來、一連の店舗閉鎖、サプライヤーの起訴、店長の退職などの事件は、カルフールが中國でかつてない危機に直面していることをさらに示している。昔の輝かしい現地化の実踐を成し遂げたのは、今日のカルフールが危機に陥った根源である。

　カルフール中國市場が危機に

2009年から、カルフールは中國で店頭數と売上高の両方に負け始めた。2009年にカルフールは22店を出店し、主要ライバルのウォルマートは50店以上を出店し、店舗総數は初めてカルフールを上回った。営業規模を見ると、臺灣系ライバルの大潤発は404億元の総売上高でカルフールを抜いて外資小売1位となった。小売業界の競爭力をより反映する単店の収益力では、大潤発は1店當たり3.34億元の成績でカルフールを1億元近くリードしている。

2010年に入ると、カルフールの苦境はそれほど改善されず、かえって問題が多発し、下落を加速させる傾向にある。閉店：3月、大連カルフール新華オアシス店が正式に閉店、7月には、わずか3年しか経営していなかった西安小寨店が業績不振で廃業し、カルフールも一時的に西安市場から撤退せざるを得なかった。サプライヤーの起訴：6月、青島のあるサプライヤーはカルフールを入場料と代金滯納を「不當に徴収した」として法廷に訴えた。店長の離職騒ぎ：6、7月の間に、大量の役員と核心人材の辭任が「カルフール離職門」を構成した。

　カルフール.収益モデル現危機

まず、カルフールの分権管理體制は、中國市場への進出初期に高い現地化を実現し、急速に中國で足場を固めた。ウォルマートのアメリカ式中央集権管理體制とは異なり、カルフールは中國市場に進出した初期から、全面的に各店舗に権力を下に置き、店長はそのため仕入れ、販売促進、人的資源など多くの獨立した権力を持ち、現地市場の変化に迅速かつ柔軟に対応することができる。この戦略は、90年代に中國の小売業が非常に未熟で、外資がまた參入したばかりの時に非常に必要だった。できるだけ早く中國市場を開くには、市場への感度と店舗運営の柔軟性に依存しなければならなかったからだ。カルフールの単店分権管理により、店長は時宜にかなって、第一時間に単店で強力な販促を行うことができ、柔軟で実務的な管理方式はカルフールが高い現地化を実現するのを助けた。

分権モデルは柔軟で効率的だが、カルフールのモラルリスクも増加し、內部管理と國際ブランドイメージを弱め、店舗數が大幅に増加する中で規模経済の発揮を制限している。分権モデルの下で、末端管理職の能力と忠誠度は會社が負擔するリスクの強さを実質的に決定した。2006年に複數の経営陣が収賄で逮捕され、カルフール調達における商業賄賂の弊害を浮き彫りにした。一方、各チェーン企業の店舗數が徐々に増加するにつれて、集権化はほとんど現在、すべての大手チェーンスーパーが推進している改革である。

カルフールの店舗が徐々に100店以上の規模に増えていくにつれて、本部の集権を適切に増やし、購買、販売促進、費用交渉権などを集中的に管理することで、製品の品質制御、コスト節約及び統一マーケティングなどの面で明らかな優位性を得ることができる。そのため、カルフールは「杯酒釈兵権」を決意し、CCU都市調達センターを設立し、従來各店舗の店長が持っていた調達権を各都市にあるCCU調達センターに集中させた。しかし「削藩」は地方店舗の強大なボイコットに遭い、「店長の集団家出」を招いた。歩いていない店長も昔の勢いはなくなった。カルフールの開拓はそれによって深刻な影響を受け、発展のペースが遅くなった。{page_break}

次に、中國の家電などのチェーン業界がチャネル料金の徴収に依存して成長している利益モデルを參考にして、カルフールも仕入先に対して名目の多い入店費、ヘッダー料、販売促進費、祝日費などを「現地化」して徴収している。ウォルマート、大潤発、カルフールは、中國市場で小売業態の3つの異なる利益モデルを代表している。

ウォルマートは最新のIT技術を採用し、科學的で効率的なサプライチェーン管理を構築することで物流コストと調達コストを削減し、商品の仕入れ差額で利益を得ることを非常に重視している。大潤発は直接草の根式の「包養」戦略をとり、米、豚肉、果物などの品種を供給先メーカーから包み、最も安定した供給と最低価格を得る。

カルフールの金儲け法寶は、上流のサプライヤーから高額な入場料を受け取り、サプライヤーの利益を割り込む。カルフールの総利益源の少なくとも60%はサプライヤーから來ているという。ウォルマートと大潤発の方法は実際にはサプライチェーンを最適化することによって供給効率を高め、供給コストを下げることであり、両者が最大限に役割を果たすには、規模経済の実現にかかっている。しかし、小売業界の発展が未熟で、規模経済が顕著ではない市場環境の中で、カルフールがサプライヤーを搾取する方法は、消費者向けの低価格戦略と小売企業自身の高利益を実現するのに役立つ。

カルフールが通路費に依存して利益を得るモデルは、中國の小売業態の業界発展傾向の前ではもはや時宜を得ていないように見える。中國のチェーン、量販店などの小売業態は20年以上の発展を経て、すでに多くの変化が発生しており、最も顕著なのは単純に消費者の機嫌を取り、永遠に安く、サプライヤーを搾取し、サプライチェーンの調和共生への転換を始めたことである。カルフールはチャネル費で利益を得るモデルを固守してサプライヤーを搾取しており、その売掛金サイクルも小売業界で最も長い。ウォルマートの代金決済期間は平均28日で、大潤発も30日以內に抑えられているが、カルフールは50?60日に達している。市場の大環境が変化した場合、長年恨みを抱いてきたサプライヤーは我慢できないに違いない。青島のサプライヤー訴訟事件は氷山の一角を露呈したにすぎない。

最後に、中國はこの2年間、マクロ政策調整を通じて內需市場のスタートを切り、カルフールの拡張モデルにおける柔軟性の欠如を浮き彫りにした。現在、中國の3級都市における大?中型小売業の市場配置は空白に近く、將來の大売場の競爭構図を大きく決定するだろう。しかし、カルフールは三線市場の配置で競爭相手の後ろに落ちた。ウォルマートは2007年から二三線都市で拓店の潛在力を大量に発掘し始め、ついに2009年の全面的な拡張を経て、華門店數はカルフールを上回った。楽購、好又多、聯華などのブランドも國內の3、4級市場を狙っており、不動産とその他の形式を組み合わせた柔軟な出店モデルを大量に発掘することで、出店速度と成功率を大幅に向上させた。

カルフールは過去の成功に浸り、店の配置には一二線中心都市にとらわれすぎている。また、カルフールは自身の発展の歴史上、買収合併後の統合ボトルネックに遭遇したことがあり、買収合併に先入観と恐怖を持っているため、大口の買収合併方式を用いて店を開くことは少なく、基本的に獨資で店を開き、拡張速度も制限している。

　カルフール.中國の危機対応策

第一に、CCU都市調達センターの創設により、店長集権制を終結させる。しかし、「藩を削る」ことで権力を収める過程で、どのように分権と集権をバランスさせ、完備した店長昇進制度と育成メカニズムを構築することによって、店舗店長の積極性を効果的に向上させることは、カルフールが當面切実に解決しなければならない問題である。

次に、仕入先と平等互恵の良好な関係を構築するよう努力する。このため、カルフールは昨年9月に「中小企業支援融資計畫」を発表し、協力している國內の中小サプライヤーは、カルフールの供給領収書を提供するだけで、ドイツ銀行に融資を申請することができるようになった。しかし、この措置については、カルフールが直接各種入場料を大幅に減免できるかどうかが最も関心を持っているため、多くのサプライヤーが「見てからにしよう」と話している。結局、カルフールは依然として國內のサプライヤーが公認する「最も高価な売り場」である。

最後に、拡張モデルが柔軟ではないという問題に対して、カルフールは中國で店を開くだけで買収しない戦略を変え始めた。2010年7月、カルフールは河北省保龍倉と合弁會社を設立し、河北省の地元の小売業態に迅速に溶け込むことを目指した。しかし、買収経験の乏しいカルフールが人員、サプライヤー資源の統合の難題をどのように解決するかは未知數だ。

カルフールの改革が成功するかどうか、私たちはまだ目をこすって待つ必要があります。しかし、その経験と教訓は非常に示唆的である。カルフールの起伏は、商業史上、段階的な成功しかなく、永遠の成功はないことを改めて示している。