価格戦はどうやって別れますか？

戦略価格は何ですか？

戦略定価は一連の相互協調の行為を通じて共通の目標を達成することです。

企業が定価方法を変えると決めた時、お客さんが決められた価格を受け入れることを拒否したからです。

このようなクレームは合理的ですが、多くの場合は価格そのものではなく、価格戦略の他の構成部分に問題があります。

例えば、新顧客はこの製品に対して他の製品と區別して、どのように付加価値を持ってくるかを認識できないので、自然に価格が高くないという観點が形成されます。

このような狀況では、企業の正確な反応は値下げではなく、消費者を教育して、彼らが本當にこの製品を認識するように助け、相対的に高い価格に対して合理的な説明を與えます。

企業の定価は取引先から拒否されました。

ほとんどの場合、価格は問題の唯一の原因ではなく、多くの場合、価格はまったく問題の原因ではありません。

ほとんどの場合、価格が拒否されるのは定価戦略の他の要素のエラー後の癥狀と信號です。

醫者に病人の癥狀の表象を通して機械の體內の本質的な病因を診斷させるように、企業は価格が拒絶された癥狀を見極めて、価格決定戦略に現れた差池を確認しなければならない。

定価の問題の本當の出所を診斷することができなくて、ただ表面の問題（たとえば価格を下げる）を解決するだけに関心を持って、長期にわたり、製品と企業の営利能力に対して1種の損害です。

有効な価格戦略は価格と価値を一致させることができる。

定価戦略は複數の階層から構成され、これらの階層は定価の支持點であり、それらは利益の最大化を実現することができる。

これらの階層の組み合わせは戦略的定価ピラミッドを形成している。

価値に基づいて，価値創造はピラミッドの定礎石に相當する。

商品とサービスについてどのように取引先のために価値を創造しますか？

価格構造が確定されれば、マーケティングは情報とツールを開発し、消費者と価値情報を交流することができます。

価格を確定する前の最後のステップは、企業內部の定価過程が激しい取引先と競爭者の試練を経験することができることを確保し、最後まで維持することです。

価値創造

一つの製品の創造価値を見積もるには、お客様のニーズを深く理解し、一つの製品の各種特性をお客様が獲得できる利益に変えて、価値の試算に変えます。

ビジネス市場では、価値試算は主に製品やサービスが消費者のコスト、収益に與える経済的影響に注目します。

インテルの「ペンティアム」チップを例に説明します。

「Pentium」チップの特性は內蔵の數學協商プロセッサにあり、この裝置を設置した後、コンピュータメーカーはマザーボードに他のチップを取り付ける必要がない。

この特徴は一度インテル社に高額のプレミアムを與えたことがあります。

しかし、AMDも巨額の投資を行い、すぐに奔騰技術に匹敵する製品を開発し、インテルの定価優位を解消しました。

インテルの経営陣の研究によると、端末の顧客はインテルチップを搭載したパソコンを買う傾向があるという。

また、お客様はインテルのチップが設置されたパソコンのためにもっと多くのお支払いをしたいです。

インテルは、そのブランドがコンピュータメーカーにとって価値を理解した上で、「インテルチップ內蔵」（Intel Inside）という広告合戦を展開し、チップの超過価格付加価値を構築しました。

価格志向のユーザーにサービスを提供するコンピュータメーカーにとって、彼らの顧客は基本的な製品機能だけを必要とし、異なるブランドは彼らにとって區別がない。

インテルのプログラムは「競爭者」ブランドのカリンを作ることです。

カリンは実は數學協會のプロセッサを閉じた後の奔騰チップですが、価格は奔騰より低いです。

インテルの実例によると、製品の価値を理解することは顧客にとって重要であるが、最終的な目標はまず異なる価値に基づいて異なる製品の定価を設計することである。

企業は往々にして商品を設計して取引先の「需要」を満足させて取引先を喜ばせますが、価格が考慮要素の一つになった時、多くの取引先はこれらの需要を放棄してより低い価格に交換したいです。

困難はお客様の「必要」を理解し、どのような価格設定が異なるお客様の創造価値を反映するかを理解することにあります。

だから、製品を設計して顧客の需要を満たすよりも、企業は設計に意義があって、取引先はお金を払って買う価値を願います。

お客様のために価格を決めます。

どのように細かい取引先のために価値を創造するかを理解しました。次は価格と価値をリンクする価格構造を制定するべきです。

この価格構造は供給コストを最小化する能力を持つべきである。

定価マネージャーたちが一番よく犯しているミスは、彼らの目標は商品の定価であり、細分の取引先グループのために定価するのではないということです。

同じ製品はお客様によって違った価値を生むことができます。製品のために単一の価格を制定すると少なくとも一つの取引先のグループが間違った価格を獲得することになります。

もし高い価値の取引先のため価格を決めるならば、低い価値のユーザーにとって価格が高すぎて利益を失うリスクに耐えるべきです。

逆に、低価格のユーザーによって価格が決まると、もともと高価値の顧客から多くの利益が得られます。

このような困難な狀況の解決の道は価格と獲得した価値を結び付ける価格構造を創立するので、価格を提供した製品と連絡するのではありません。

価格構造を作るには二つの技術があります。

価格測定単位とは、製品やサービスに価格が適用される場合に使用される単位です。

理髪師は男性のお客さんに対しての料金の単位は理髪回數です。お客さんにとって公平で、理髪師さんにとって利益の空間を持つ単位です。

しかし、理髪の回數で価格を計算するのは男性と女性の美髪センターにサービスするのに不合理です。女性の髪の毛は多くの時間をかけて剪定します。

この問題を解決するために、理髪センターは理髪回數の計算の上に長さの単位を加えて価格計算システムを補充して、髪の毛の長い取引先はより高い価格を支払う必要があります。

この例では、価格測定単位は、価値に連動するものではなく、価格をサービスコストにリンクすることを明らかにしています。

戦略定価要求は、異なる取引先の細分を反映して異なる価値を獲得し、同時に異なる取引先の細分間のコスト差異を補償する価格構造を採用する。

例えば、速達會社は彼らの「単位あたり」の価格を測定した後、また「配送時間」の価格を測定する単位があります。それによって、快速配達を重視する顧客にこのサービスのためにもっと多くの金額を支払うように促します。

仕切りは価格構造を作る別の方法であり、価格と価値、サービスコストを結びつける。

映畫館には子供と老人に割引して、晝間場の価格を下げる方法があります。

同じ製品は異なる顧客グループと異なる時間帯で創る価値が違っています。映畫館のような定価方法で、できるだけ多くの売上を獲得できます。

すべての航空旅客は価格のフェンスと彼らの価格に対する役割をよく知っています。

航空會社は彼らを理解していますが、実は同時に二つの顧客の細分グループにサービスしています。一つの飛行機の座席はこの二つのグループの価値に対して全然違います。

価格帯を使うことによって、企業はより正確に価格を取引先が獲得した価値と一致させ、利益を増やすことができます。

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価格と価値の疎通

定価戦略の次の要求は、異なる顧客の価値に基づいて、顧客と価値の疎通を行う。

不適切な価値コミュニケーションはより高い価格敏感度とより激しい価格交渉を引き起こす。

お客様は製品の新しい特性に気づかないかもしれません。どのようにこの製品を使うか、あるいは製品の特定の機能を知らないと、彼らの需要を満たすことができます。他の製品はできません。つまり、お客様は商品の価値を理解できません。

そのため、営業マンは有効な価格と価値の疎通を通じて上記の問題を解決する義務があります。

新技術応用分野では特にこの點が顕著である。

IPODの誕生によって、消費者は新しい方式で音楽を購入し、楽しむことができます。

しかし、一部の消費者は299ドルの価格が高すぎると思っています。彼らはiPodが使用者がCDを全部メモリーにアップロードできるということを知らないからです。

また一部の消費者はiPodを知らないので、CDを買う必要がなくて、ラジオで聞いたシングル曲を買うことができます。

アップルは文化の流れの指導者たちに対して広告を発表して、最も流行している歌と創意的な畫像でiPodが有用であり、ファッション的であることを大衆に認識させます。

アップルはその後、重金屬を使って広報プロジェクトをスタートさせ、比較的知らない消費者の前に新しい技術の権威あるイメージを打ち立てました。

このコミュニケーション戦略は大成功を収め、従來のプレーヤーよりはるかに高い価格でIPODが発売されてから3年半で1千萬臺を超えるiPodが売り切れた。

以上のように、お客様の価値に基づいて、お客様と効果的な価格疎通を行うことは、お客様の獲得価値と彼らの支払意欲に合致する上で重要です。

効果的な価値の疎通は企業がその販売人員に適切なツールを提供することを要求します。

ツールと情報は、企業が生産する製品やサービスの価値の実質は、経済化するか、それとも心理化するかによって決まります。

マーケティング擔當者が直面する挑戦は、どのような方法が最適かを決定し、顧客が製品価値を理解するのに役立つ情報とツールを開発することにある。

あなたの定価を崩さないでください。

定価は管理技術に関連していますが、どうやって取引先と従業員の予想をコントロールして、彼らを激勵して企業の利益を増やす行為をします。

これらの予想は企業が攻撃的な強い取引先の前で、依然として確固とした定価決定を実行できるかどうかです。

もし企業がいかなる取引機會も放棄しない政策があるならば、価格交渉において攻撃性が強いほどいいと取引先に宣言するのと同じです。

ジレットが90年代末に直面した問題は明証です。

吉列のトップは株価の圧力に迫られており、四半期ごとの収入増を確保する必要がある。

経営陣は販売チームを注視して、會社の四半期ごとの収入目標を達成できるようにします。

もし販売予告が表示されたら、シーズン末の一ヶ月は下落します。管理層は一回限りの割引を提供して、シーズン末までに大量の注文を誘致します。

この成文ではないシーズン末割引規定はディーラーと販売員に大きな影響を與えました。

ディーラーはすぐに各四半期の前半に購入しないことを覚えました。毎回必ず現れるシーズン末の割引を期待しています。

販売スタッフは前半の四半期に努力する必要はないということを學んだ。彼らの支払いは報われないからだ。

定価の制約に乏しく最終的に管理層に難渋し、1999年から2001年にかけて、同社の株価は50%を超えた。

効果的な価格政策のポイントは、お客様に企業が決めた価格が最終的に終わることを示すことです。

しかし、これは企業の販売チームが交渉する時、融通性がないという意味ではないです。

販売チームは伝統的な「製品は不変で、価格は可変」システムを「製品は可変で、定価は不変」のシステムに変えなければならない。

企業が定価戦略を定めたとしても、それを実行しないと、ジレットと同じ危機に直面するリスクがある。

価格戦略の効果的な実施は、販売段階における役割分擔者の予想と行為を変更する必要がある。

お客様は企業がすべてのお客様に公平に一致していることを理解してください。お客様の権利を悪用しても割引がもらえないことを知ってください。

販売員は彼らが持ってきた売上高が企業の利益水準を上げたら、彼らは相応の奨勵を受けます。価格を手段にして販売量を増やすことができません。

財務部門はコストを価格の決定要因として注目するだけでなく、価格、コスト、市場反応の取捨選択をよりよく理解するようにします。

定価の目標は一つしかないです。利益の最大化を実現するためには、企業の一人一人がどのように定価を設定してこの目標を実現するかについての異論があります。

定価マネージャーにとって、肝心な問題は「誰が正しいか」ということです。そして「まだ合意が成立していない狀況で、どうやって他の人が私の定価に対する支持を得るか」です。

企業が定価を挑戦の原因の一つと見なしているのは、システム性に欠けている過程で、さまざまな元素（例えば、取引先の価値、コスト、競爭者の価格と広義の戦略目標）を結合して正確な定価を形成しているからです。

私たちが必要なのは、すべての関連データを結合することができると同時に、管理層のために定価後のお客様の反映に対して方策決定に十分な空間を殘した決定モデルです。

中國企業の定価「新兵法」

中國企業は発展の中で新しい段階に向かっています。

過去、中國企業は比較的に悪いインフラの條件、素質の低い労働力の群體に直面して、およびほとんどない取引先の信用。

これらは価格で競爭する以外に、他の道がないという意味です。

今、多くの中國企業はこれらの面で競爭力を持っています。これらの企業は市場のハイエンドに進出し始めました。

しかし、より高い価格水準で販売に勝利するには、定価と商品価値を管理する戦略を開発しなければならないということです。

中國企業はコスト問題を無視することができない一方、低コストの製品だけでなく、「高価値」の製品を販売することを學ぶ必要があります。

中國のメーカーは自分の中流階級を見てみなければなりません。彼らはもう安い商品だけを必要としません。

このグループはできるだけいい価格を獲得したいですが、彼らも必要です。プレミアムを払って高い品質の製品を買いたいです。

肝心な點は大多數の取引先が「高価値」の商品を探していることを理解することです。価格は「高価値」の一つです。

中國企業は新しい時代に収益力を高めるために、お客様が探している非価格のメリットを理解して、業務を設計します。

効果的な戦略定価を制定するには、中國企業は市場シェアの決定による収益力の誤った観念を是正する必要がある。

多くの企業がこのようにして、無休の価格競爭に巻き込まれてキャッシュフローが干上がるまでです。

実際には、より高いシェアではなく、より高い利潤率は、製品開発、マーケティング、資本投資に必要な費用を保証し、企業の成長を促進します。

企業が成長したいなら、価格手段に頼るべきではなく、価格手段が可変コストにおいて節約効果を発揮できるだけでなく、節約できたコストは販売勝利に必要な価格優勢より大きいです。

このような特例は中國企業と歐米競爭者が市場を爭っている時に確かに存在しますが、中國企業と國內企業の競爭には現れてはいけません。

戦略的な価格決定を実施することによって、中國企業が獲得したのは利益の最大化だけではなく、市場における顧客群のニーズに対してより直接的に反応して販売量を増やすことができます。しかし、これはより創造的な価格設定を要求しています。