郎咸平：伝統製造業はどうやって包囲を突破しますか？

一、ローエンド製造業は本當に出口がないですか？

前の章では、価格性能比1と価格性能比2について述べましたが、多くの消費品は広告を通じて製品の業界本質精神を打ち出して、価格性能比2を高めて、不況時に脫出するよう求めています。

しかし、ここ數年、広告をしないアパレルブランドのZARAが突起しています。アメリカのギャプ（GAP）、日本のユニクロ（Uniqlo）、香港の思捷（Esprit）を打ち負かしたばかりでなく、不況時にはもっとよくできました。

どうやって成功しましたか？広告をしないと服の業界の本質精神を打ち出すことができません。しかし、産業チェーンの効率的な統合によって、価格性能比1を強化します。

ZARAの成功は伝統的な労働力集約産業の注目に値する。

2008年9月にアメリカ銀行がリーマン?ブラザーズの買収を斷念したという標識で、今回の世界的な金融危機の発生時間を計算すれば、今まで9ヶ月以上になりました。

世界経済はアメリカの金融危機で衰退した。

しかし、経済危機の背景の下で、いくつかの業界はやはり比較的にストレスに強いことを発見しました。

例えば、電子商取引、ネット業、質草業、研修業、娯楽業など。

同じ業界でも、ビジネスチャンスを見つけ、危機の中で市場の暖流を探る企業がある。

では、不況を背景に、なぜ一部の企業が市場に逆行しているのか？この中にはどのような新しい考えがありますか？

私は數ヶ月前に福建省晉江に行って講演したことを覚えています。晉江市の指導者によると、晉江の輸出製造業は60%以上の重傷を負っています。

彼は晉江全體のブランドがある企業は全部小売店を合わせて23萬個あります。これらの企業の経営狀況はまだ大丈夫です。

その時私はあなたの観察は正しいと言いましたが、あなたの説明は間違っています。

実は、これらの企業がストレスに抵抗するのはブランド企業ではなく、23萬の拠點があるからです。

23萬の店舗の前に何があるか分かりますか？また一連の仕事があります。

店の前に卸売りがありますか？卸売りの前に倉庫がありますか？倉庫保管の前に運送がありますか？運送前に注文書を処理しますか？また、倉庫に送る製品は先に製造しなければなりませんよね？製造前に製品の設計が必要ですよね？見たところ、23萬の小売店がありますので、比較的ストレスに強いです。

実際にこれらのブランドの製品がストレスに抵抗するのは、23萬個の店舗の前の一連のものがあるからです。この點について次のセクションで詳しく検討します。

二、衝撃を受けないZARA：逆市拡張の背後にある戦略的思考と発展モデル

北京の前門通りは世界的な金融危機の影響で少し寂しくなりました。

2009年4月23日、スウェーデンから來た有名なファッションブランドH&Mの開業は、北京で最も有名な老舗商店街に活力を與えました。

開業當日に撮った多くの寫真が當時の売れ行きを記録しています。

若者は興奮して店から出てきました。ほとんどの人がH&Mの紙袋を持っています。

H&Mの「熱」と前門通りの「冷え」は大きな差をなしています。

一方、もう一つのスペインからのファッションブランドZARAもこのほど、來年はアジアでの投資規模、特に中國市場の開拓を拡大すると発表しました。

世界的な不況の今、一體何の原因でこの2つのファッション業界大手の逆市は中國での投資を増加させましたか？この背景にはどのような戦略的思考と発展パターンが含まれていますか？

私は服裝業を例にして、金融津波の衝撃でどのような企業がストレスに耐えるかをご提示します。

最近多くのアパレル業界のデータを集めました。中國に進出したばかりの外資企業を例に挙げて、颯ラというスペインの會社です。英語の名前はZARAです。広州、上海、北京で店を開きました。

もう一つのスウェーデンの會社があります。H&Mも服を作っています。上海と北京にも店を開きました。

この2つの會社はどんな特徴がありますか？価格が低くて、デザインがファッション的ですが、製品の品質は普通です。

しかし、価格が安いことと、製品の外観がおしゃれなことの二つの長所は大幅にコストパフォーマンスを向上させました。

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私たちのデータによると、ZARAは一般消費品ですが、現在の経営狀況は大丈夫です。

2009年3月26日、ZARAのイスラ総裁は、金融危機の影響を受けていないと述べ、2009年第1四半期の純売上高は23.38億ユーロで、同5%増となり、収益の空間を徐々に向上させ、アジア市場を開拓する計畫です。

ZARAの最大のライバルH&Mの北京専門店は2009年4月23日にオープンし、H&Mの2008年の純利益は13%増加しましたが、2009年の世界的な販売不振で、第一四半期の稅引き前利益は12.6%下落し、五年間で初めて純利益が下落しました。

この2つの一般消費財會社にとって、ナイキとアディダスの苦境に対して、ZARAとH&Mが不況時にこのような成績を出すのは容易ではない。

H&MとZARAは前述の晉江の23萬個の小売店のコンセプトと同じです。

この點は、それらの製品の特性によって説明できます。

先日北京に來てから、燕莎に行って、ブラウスを買いたいです。

私は自分のために買ったのではなく、誰にも買ってあげたのではなく、引き合いだけです。

私は見ると、ガーターは四百円で、あんなに薄いガーターは四百円で売られています。買うのがもったいないです。高すぎます。

私はZARAに買いに行きます。100元です。

燕莎の専門売り場はほとんど國産ブランドで、四百五百円まで売っています。何か生存の機會がありますか？ZARAは外國から輸入したブランドです。そして、ZARAの80%の製品はヨーロッパで生産されています。20%の製品はアジアで中國で生産されています。

私たちは通常、このような労働力集約型のアパレル業界は、コストを下げるために、當然中國に來て生産するべきだと考えています。

中國を相手にしないと、全然來ません。

彼らの成功は私たちが過去に思っていたのと違って、中國の安い労働力にはまったく見えないからです。

三、創造力を放棄することこそ最大の創造力です。

私達の中國のブランドは中國の安い労働力を利用して生産したガーターを四百円で売っています。80%の製品はヨーロッパで生産されたZARAのガーターです。

彼らを皮肉るのではなくて、私達の中國の設計のレベルは怪しげなレベルで、服はとても複雑にして、美感がありません。

私達のデザイナーは経済不況の経験が足りないので、彼らはいつも表面的な文章を作っています。

H&MとZARAを見に行きませんか？服はとても簡単ですが、シンプルなサスペンダーでもファッション的な蕓術感があります。

なぜですか？私たちは以前、製品が安いと思っていましたが、安い労働力を使っています。

ZARAはほとんど世界最大のファッションブランドですが、有名なデザイナーはいません。何百人ものデザイナーの中で20代の若者ばかりです。

有名なデザイナーがいないファッション會社ですが、その製品はなぜ特別にファッション的ですか？私たちが考えているのとは全然違います。

彼らの會社の理念は何ですか？革新を放棄するだけで、商品がファッションになります。

私達のように毎日自主的創造革新を叫んでいる民族は、通常は創造力がない民族です。

創造力を放棄するにはどれぐらいの創造力が必要ですか？中國の安価な労働力に頼らず、製品の革新に頼らない會社です。

いったい何の原因ですか？

アメリカのGAP、スペインのZARA、スウェーデンのH&M、ドイツのC&Aは、現在國際的に最も成功している四大衣料小売ブランドです。

この4社はアメリカのGAPを除いて、殘りの3社は全部中國に定住しました。

ZARAブランドは1975年に誕生した後に次第に規模を拡大して、現在全世界の56の國家の中で、2千數軒のZARAのチェーン店があって、中國でそのチェーン店もすでに十數軒あります。

スウェーデンのH&Mは1947年に創立されました。販売量によって計算すれば、ヨーロッパ最大の服飾小売業者と言えます。

現在H&Mは上海と香港を含む世界の大都市に約700のファッション専門店を設置しており、全世界の従業員は約5.5萬人です。

2008年末、H&Mの年次財務諸表によると、世界的な金融危機の影響を受けているが、純利益は153億スウェーデンクローナで、前年度より13%近く増加している。

では、なぜZARAとH&Mは経済環境が良くないのか、購買力が低下したまま販売が盛んに行われていますか？

ここを見て驚きました。成功は私たちの考えていることと全然違っています。なぜ違っているのか分かりますか？私たち中國は創造力に乏しい民族なので、問題の本質がよく見えません。表面現象を見ています。

私達の服裝業界には何か問題がありますか？

ZARAの成功は、晉江などの企業の成功と同じで、産業チェーン全體をコントロールしているからです。

前に述べた晉江企業は、23萬の小売店の前に卸売り、倉庫、運送、注文処理、製造、製品設計などの一環があります。

産業チェーン全體を把握してこそ、定価権をコントロールでき、製品が安くなります。

産業チェーン全體を把握してこそ、製品がファッションになります。