安踏総裁丁世忠をインタビューします。

11月15日のニュースによると、金融危機は多國籍企業達にもたらしました。市場萎縮、資金繰りの緊張などの問題が、中國民族を混亂させている。ブランド自分たちの発展の機會を迎えて、彼らは次々と大規模な國際スポーツ大會に參加しました。マーケティングイベント。

2009年6月23日、安踏（中國）有限公司（2020.HK）は中國オリンピック委員會と共同で「2009~2012年中國オリンピック委員會スポーツ服裝協力パートナー」になり、中國オリンピック委員會、中國スポーツ代表団の表彰裝備を中心とした巨大な市場開発資源を獲得したと発表しました。中國オリンピック委員會市場開発委員會の馬継龍主任の公言によると、この協賛金額は「2008年オリンピックのトップ級の賛助のハードルを下回ってはいけない」ということです。一つのデータは見積もりを手伝ってくれるかもしれません。安らかに踏みつけるどのぐらいの費用がかかりますか？中國の表示棒企業の連想は2008年のオリンピックのトップレベルのスポンサーでした。その費用は6500萬ドルで、當時は人民元に換算して約5.5億元です。

この巨大な資本の提攜は安踏を一新させることができますか？出て行く國內ブランドはどうやって資金の前期投入と後続産出のバランスを見つけますか？國內民族ブランドが舞臺裏からフロントに向かう過程で、安踏はどうやって國際舞臺で競爭力と影響力を持つダンサーになりますか？これらの問題について、記者は福建晉江で安踏総裁丁世忠を取材しました。

大衆のスポーツブランドを作る

「中國のスポーツ精神を代表できないと、中國の大衆スポーツ市場のトップブランドになれない」

2009年に中國オリンピック委員會と提攜し、「2009～2012年中國オリンピック委員會スポーツ服裝協力パートナー」になってから、すでに中國體育代表団の11つの重大な國際総合的な運動會に裝備を提供しました。2010年広州アジア大會、2012年ロンドンオリンピックなどを含みます。このような巨額の資金を非難することに対して、中國オリンピック委員會と協力していい収益があるかどうかを疑問視していましたが、なぜそうしたのですか？

丁世忠：企業戦略はブランド位置づけと関係があります。安踏は中國の大衆スポーツ用品ブランドに位置しています。私達が直面しているのは本當の意味での一般消費者です。ナイキやアディダスなどの國際ブランドと違って、第二線都市が中心です。したがって、私たちがやるべきことは、どのようにして私たちの主力消費グループ、つまり中國の民衆が安踏を専門のスポーツブランドとして評価し、そして彼らの心の中に安踏の公信力を築いていくかです。

また、スポーツブランドの分野では非常に面白いゲームのルールがあります。スポーツブランドはどのようなレベルのスポーツ資源と結びついていますか？スポーツブランドの業界での地位を決めました。だから、私達にとって、安踏は中國大衆スポーツ市場のリーダーブランドになります。もし中國のスポーツ精神を代表できないなら、中國大衆スポーツ市場のリーダーブランドになれません。中國オリンピック委員會というブランドの結合は中國のスポーツ精神を代表する一方で、概念とイメージの面からも安踏マーケティングのためにいい切り口を提供しました。

もし一年前に中國オリンピック委員會と協力できなかったら、今の見積もりは絶対に今の世界第三のレベルにはなりません。私達の市場価値は今までずっと本土のスポーツ用品市場のチャンピオンで、李寧、中國の動向などに先んじてリードして、甚だしきに至ってはかつてプーマ、ミズノなどの國際ブランドを超えました。

私たちと中國オリンピック委員會の協力は完全な4年間を通しています。この4年間で、會社のマーケティング計畫は試合ごとに、段階ごとに違っています。ブランドは一年で効果がないので、長期的にやるべきです。香港の東アジア運動會が安踏さんが中國オリンピック委員會に協力するスタート地點と言えば、オリンピック冬季競技大會は安踏さんがオリンピック委員會の出発を応援した後のより良い表現です。アジア大會の安踏さんが作ったこれらの受賞服を含めて、その中で使った科學技術の含有量は全部歴代の受賞服の中で一番高いです。今回のアジア競技大會は安踏製品に対する大きな露出でもあります。私たちが協賛している4年周期の中で一番価値のある試合です。広州アジア大會を通じて、より高いプラットフォームに立つことができると信じています。

安踏さんの賛助行為は一流ブランドに入る絶好の機會ですが、安踏さんはマーケティングと研究開発において一線ブランドとまだ大きな差があります。例えば、アディダス、ナイキさんはスポーツ資源の整合とブランドの形成においてすでに成熟しています。また、多くの種目においても絶対的な発言権を持っています。中國オリンピック委員會に協力する以外に、どうやって他のマーケティングルートと研究開発において競爭相手を追い抜くべきですか？

丁世忠：規模や異なる段階で、企業の革新は違っています。

以前は中國國家チームのユニフォームは八九十パーセント國際ブランドによって提供されましたが、今は七、八十パーセントは中國ブランドから自分で協賛しています。この數字は民族ブランドがますます中國の消費者に認められ、影響力もますます大きくなっていることを証明しています。

革新の観點から言えば、私達の研究開発費用はずっと伸びています。毎年売上高の3%から3.5%を占めています。この比率は國際トップブランドの研究開発投入レベルと同じです。

マーケティングに関しては、消費者のニーズに合致する投資を考えています。現在7000店以上の店舗がありますが、今後はルートの細分化が進みます。例えば、今は安踏の子供のお店、スポーツライフショップ、主力店の三つの種類の店があります。この7000以上の店の中で、それぞれの店舗が一定の比率を占めています。キッズショップは6%～7%で、スポーツライフのお店は12%程度で、この2つは合わせて20%を占めています。

私たちはそれぞれの段階で明確なテーマを持っています。各店舗に現れます。私たちは季節的なテーマと言います。例えば、今私達のテーマはアジア競技大會です。ショーウィンドウ全體にアジア競技大會関連の製品が展示されています。各店舗をテーマ城にしていますが、展示されている商品は全體の販売商品の5%か10%しか占めていません。お店は簡単なものではなく、消費者に靴を一つ、服を一つ、いい話で店を生き生きと包裝しています。このように消費者を引きつけて店に入って商品のシリーズを見に行きます。アジア大會以降、12月にはKGシリーズの完全なストーリーマーケティングが端末に現れます。

家族企業と國際化管理

「家族企業と企業の家族化管理は二つの概念であり、企業管理が國際化する過程で、創始者の文化も必ず企業文化と緊密に融合しなければならない。文化を安定させることができる」

先ほど、安踏の今後の主な目標は國際的な企業との競爭です。2010年バンクーバーオリンピック、2010年広州アジア大會、2012年のロンドンオリンピックは中國本土のスポーツブランドが國際化に向かう絶好の機會ですが、國際スポーツ試合を支援する以外に、どのように出國しますか？

丁世忠：実は國際化の前提は企業が自分で國際化の競爭の人力、財力と商品の競爭力を備えなければならないので、これらの競爭力を達成するには規模が必要です。また、國の文化競爭力が高まるにつれて、企業の成長は國の成長速度に遅れないと、ブランドの國際化がうまくいくということです。

一つはブランドの國際化です。例えば、安踏の商品はアメリカとヨーロッパに売って、自國の消費者に認められるように努力します。この発展段階を踏まえると、そのブランドの影響力、獲得したマーケティング資源などは、やはり中國に対してより重要である。私たちの根は中國にあり、國際的に成功するためには、中國本土の主な戦場を守らなければならないと考えています。実は、今中國本土の競爭はすでに國際化の競爭です。國際的に主要なブランドは全部入ってきました。みんなで競技します。事実は彼らに負けないと証明しています。私たちは運動靴市場で9年連続で総合市場シェアの第一位を獲得しました。全體の売上高については、今年の安踏はかなり伸びていくと予想しています。中國本土の売上高は今年、圧倒的に多くの國際ブランドを上回るはずです。

第二に、管理の國際化、例えば、內部企業文化の建設、戦略の整理、IT一體化など一連の管理戦略は國際化に向かうべきです。{pageubreak}

管理の國際化といえば、中國本土の家族企業にとって、避けられない問題は現代會社制度の発展に従って、家族構成員と外部の職業マネージャーの利益はどのように均衡していますか？

丁世忠：私の観點は、家族企業と企業の家族化管理は二つの概念であり、家族化の管理は一つの企業であり、妻がお金を管理し、弟が販売を管理し、妹が生産を管理するということです。家族企業は家族の一つの持ち株會社で、李嘉誠、郭臺銘などの企業は家族企業ですが、同時に彼らの企業は管理の職業化を高度に表しています。

ここ數年來、ミクロとマクロ管理の比重はやはり違っています。企業の異なる段階で、私の職責はきっと違っています。以前、企業規模がまだ大きくない時、私がしたのはもっとミクロの具體的なことです。しかし、企業の発展につれて、マクロ問題を管理する役割をもっと演じたいです。しかし、マクロ管理者を演じるにあたっては、まだミクロ管理から抜け出せません。會社は2007年に上場してから、最も核心的な問題は現代的な企業にならなければならないので、國際會社と競爭したいです。管理はシステム化、規格化、流れ化しなければなりません。私たちがここ數年やってきたどんな仕事も國際競爭に參加できる會社に見習うことです。

以前は安踏の二つの創業元老、一つは私のいとこで、一つは私の実の兄で、彼らは安踏の創建から今まで企業に対して大きな役割を果たしました。彼らは取締役、副総裁だったが、今はかえって第二線に退いて、監督層を作っています。彼らは能力がないというわけではなく、彼らの身分、地位は會社のシステム化、職業化、國際化の流れと管理と矛盾しているかもしれません。

しかし、今でも多くの人が家族企業はよくないと思っています。実は世界中で成功した華人経営の企業は家族企業です。先日香港の投資家が私にこの問題を話しました。企業の文化と會社の管制について話しました。彼らは今株を買って、創業者が管理に參加しない彼らは全部買わないと言いました。これも原因があります。だから、企業管理の國際化の過程で、創始者の文化も必ず企業文化と緊密に融合しなければならない。

ここ數年の新聞や大手のマーケティングから、急拡大の道を歩みつつあることがわかるが、多くの會社にとっては、急速な拡張による內部管理の問題も侮れない。では、先ほどお話しした文化の安定性と従業員の凝集力について、何か具體的な管理戦略がありますか？

丁世忠：本當に企業文化を考え始めたのは2008年です。その時、私は會社の文化建設を強化する必要があると思います。三つの問題を集中的に解決したいです。一つ目は一部の部門の管理者のお尻で頭を決めます。二つ目の問題は新しく會社に入るチームと安踏元のチームの文化融合問題です。もう一つの問題は部門と部門の協力問題です。この三つの問題に対して、私達は企業文化建設のプロジェクトをスタートさせました。その時、私達が率先してやった仕事は文化診斷を行い、社員にインタビューをしました。主管級、経理級、総監級のいくつかのシンポジウムを組織しました。

企業はこの診斷を終えてから、迅速に現在の文化マニュアルを形成しました。この文化體系は従業員とのコミュニケーションの過程で形成されたもので、みんなに認められています。したがって、共通認識のレベルがとても高く、全體的には、これらのものは安全に提唱すべきものであり、これも人々の心を凝集させることができる文化體系です。