奇虎ネットの會(huì)長(zhǎng)周鴻_さんを訪ねました。「改心」が好きな人です。

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會(huì)長(zhǎng)の周鴻〓

11月17日のニュースでは、多くの人がずっと「資本家」に立っています。

多くの投資家が「資本家」に立ち続けているのに対し、周鴻イーという創(chuàng)業(yè)者出身で、投資家になってから戻ってきて創(chuàng)業(yè)者を支援する例は國內(nèi)ではあまり見られません。

周鴻イーイーさんは、投資の背景にはそれぞれ長(zhǎng)所があるとはっきり言いました。

前者の長(zhǎng)所は経験が豊富で、多くの企業(yè)を視察し、投資したことがあります。

「天使と悪魔は細(xì)部に存在する。

しかし、企業(yè)の早期では、投資者が內(nèi)部に入り込むのは難しいです。

企業(yè)はそれにとって「黒い箱」のようです」と話しています。

投資家は往々にして収益、流れでしか判斷できない。

製品が始まったばかりなので、収入もないことがよくあります。

創(chuàng)業(yè)者の経歴によって、私は企業(yè)內(nèi)部に深く入り込むことができます。

「甲乙」の二重の経歴を持つ周鴻イーは創(chuàng)業(yè)に対して、投資に対する見解はもっと客観的で、もっと全面的で、CFOにとって、投資と會(huì)社の発展に対する理解或いはその山の石の価値があります。

創(chuàng)業(yè)者の「ショートボード」

記者：投資と創(chuàng)業(yè)環(huán)境について言えば、國內(nèi)とアメリカのシリコンバレーのような「創(chuàng)業(yè)者楽園」はどのような差がありますか？

皆さんはシリコンバレーの創(chuàng)業(yè)成功率が比較的高いと感じています。

しかし、シリコンバレーは創(chuàng)業(yè)文化だけでは足りないと思います。他に2つの重要な要素があります。

一つは資金です。VCと天使の投資者が多いです。

お金を除いて、多くの創(chuàng)業(yè)の成功経験がある天使の投資者はまた企業(yè)に無形の財(cái)産を持ってきます。彼の知識(shí)、経験、経歴と資源あるいは人脈関係です。

これらのベンチャー企業(yè)は先駆者の肩に立つことができます。

シリコンバレーのような「創(chuàng)業(yè)投資」のサイクルは50年の歴史があります。

アメリカで創(chuàng)業(yè)企業(yè)が特に早く成長(zhǎng)したのは、創(chuàng)業(yè)者が創(chuàng)業(yè)知識(shí)と経験の沈殿と循環(huán)に恵まれているからです。

記者：あなた自身は豊富な創(chuàng)業(yè)経験を持っていますが、今は國內(nèi)の多くの創(chuàng)業(yè)者と接觸しました。彼らはどのような印象を與えていますか？彼らの創(chuàng)業(yè)失敗の根本的な原因は何ですか？

周鴻イーイーイーさん：一般的に言えば、國內(nèi)の創(chuàng)業(yè)者はまだ未熟です。

多くの人が起業(yè)して、お金のために、あまりにも手近なことをしています。

本當(dāng)に成功した起業(yè)家は理想主義的な色を持つべきだと思います。自分の夢(mèng)を成就したいです。

「中國に勝つ」などのショー番組やいわゆる成功者も実は起業(yè)家に誤解を與えています。

若い創(chuàng)業(yè)者は、情熱があれば、大きな話ができ、扇情的な演技ができれば、起業(yè)して成功できると考えています。

起業(yè)に必要なのは地道に取り組む「実行」です。

それに起業(yè)するのは運(yùn)じゃないです。もっと多いのは失敗と失敗の連続です。

起業(yè)して成功する確率は低いです。「思いつかず、先に失敗する」という準(zhǔn)備が必要です。

創(chuàng)業(yè)者の理性が足りないのは彼らの失敗の主な原因かもしれません。

最初の考えは巨視的すぎて、概念があまりにも儚く、実際には実行できるところが見つからない。

いくら偉大な考えでも、少なくとも小規(guī)模な検証が必要で、いつまでも同じ考えの段階にとどまってはいけない。

例えば中國でチェーンストアを作ったら、まず最初の店をオープンします。

それ以外に、細(xì)い點(diǎn)はとても肝心で、失敗した會(huì)社の多くの時(shí)はある一回の細(xì)い點(diǎn)のミスのためで、宇宙飛行機(jī)が天に昇るようで、多くの要素を必要として、しかしねじくぎ一つが問題があるのでさえすれば、それは爆発します。

どんな偉大な事業(yè)も毎日の些細(xì)なことに分解しなければならないが、それは長(zhǎng)期的に苦しい過程かもしれない。

お金をもらってから

記者：多くの創(chuàng)業(yè)者は「お金を溶かす」ことを成功の半分と見なしていますが、このような創(chuàng)業(yè)者はよくすぐに問題にぶつかります。

まず心理狀態(tài)です。お金をもらうことは成功と同じではないです。

多くの創(chuàng)業(yè)者は自分がどれだけのお金を使ったかを自慢して、もう成功したようです。これは大きな落とし穴です。

第二に、資源は永遠(yuǎn)に限られています。

いくらお金を融通しても、創(chuàng)業(yè)のスタイルを維持して、細(xì)かく計(jì)算して一円ずつの硬貨を使います。

お金を下ろす前に、企業(yè)は多くの紆余曲折を経て発展するかもしれないので、いくつかの方向を探るかもしれません。

新しい方向を模索する前に、お金を使い終わって、お金が使えなくなったら、企業(yè)はまた死んでしまうじゃないですか？だから、企業(yè)は現(xiàn)金の流れに特に注意しなければなりません。

頭を冷やして、このお金で良い計(jì)畫を立ててください。

また、使い終わったらまた融資してもいいという人がいますが、融資はあなたの意志で移転するのではなく、突然経済狀況が悪くなり、誰もお金が集まらないかもしれません。

第三に、「引き算」を?qū)Wぶ。

企業(yè)はお金がない時(shí)、一人で二人分の仕事をするかもしれないので、企業(yè)は効率的です。

お金があれば、多くの人を招いて、管理が追いつかないので、企業(yè)が逆に浮き足立っている可能性があります。

お金が足りない時(shí)、資源が有限であなたに最も重要な事を選んでするように強(qiáng)要して、しかしお金があった後に自分が多くの事をすることができると感じて、企業(yè)の戦略は焦點(diǎn)を失うかもしれなくて、重點(diǎn)を失いました。

「足し算」を続けていると、企業(yè)戦略が暴走しかねない。

つの企業(yè)が本當(dāng)に自分の核心の優(yōu)位を創(chuàng)立していない時(shí)、たとえば自分の核心の製品の上でリード性の市場(chǎng)のシェアを持って、収入のモードを得ることを含む前に、すべて多様化の探求をするべきでありません。

一つのことはまだ成功していませんから、もうたくさんのことをしたら、きっと成功しません。

第四に、「未來」を勵(lì)ます。

私の考えでは、一部の中核的な従業(yè)員に対しては、むしろ多くの株やオプションを共有して、彼らの將來は大金を稼ぐことができます。

多くの人が、給料が低いと來なくなりますが、それは簡(jiǎn)単です。給料だけで人を引き付けるなら、他の大企業(yè)がもっと大きなお金を出して彼らを掘り出すので、株はかえってあなたと一緒に創(chuàng)業(yè)する「鉄の棒の社員」を引き付けられます。

「人」の要素性

記者：創(chuàng)業(yè)のいくつかの重要な要素の中で、人、製品、ビジネスモデルと管理レベルは、彼らの重要性の順序はどうだと思いますか？

周鴻〓：人は第一位です。

一番大切なのは人柄です。投資者も弱い人ですから、彼にお金を投げました。私たちも財(cái)務(wù)を注視することができません。だから、人柄は正直でなければならないと思います。

二つ目は性格です。

肝心な點(diǎn)は開放的な心理狀態(tài)が必要です。

開放的な心理狀態(tài)がこのようにすることを決定することができるため、第一、彼は學(xué)習(xí)能力があります。

彼が學(xué)習(xí)能力を備えていないなら、企業(yè)は永遠(yuǎn)に自制します。第二に、彼は多くの人と協(xié)力することをマスターします。未來はきっと協(xié)力の世界です。自分を中心にして、反省することを知らない人であれば、本當(dāng)の人が助けに行きたいとは思えないと思います。

第三に、苦労することができます。ストレスに耐えることができます。

コミュニケーションをする時(shí)、投資者が強(qiáng)いかもしれません。彼は「元?dú)荬胜胜辘蓼筏俊！?/p>

また、例えば彼に投資していないと、外に出てから私を罵倒してしまいます。これらの人たちは挫折に耐えられないと思います。

実際に多くの投資家は創(chuàng)業(yè)者に會(huì)う時(shí)、わざと彼らにいくつかの圧力をあげて、彼らが靭性があるかどうかを見にきて、不屈の精神がありますか？

第四に、彼の経験を見ます。

「人」の要素以外に、製品についても、特に詳細(xì)に注目しています。

この製品が本當(dāng)にどのような問題を解決できるかを考察します。ユーザーがどのように使うか、どれぐらいの市場(chǎng)があるかを確認(rèn)することが重要です。

初期にこれらの商品にあまり関心を持たなかったかもしれません。お金を稼ぐ機(jī)會(huì)を見つけられますか？これらのものは創(chuàng)業(yè)者に教えに來たのだと思います。

ここで注意しなければならないことは、企業(yè)は製品が足りない時(shí)に資金を盲目的に製品の普及に使うべきではないということです。

庶民の目に映るのは製品の品質(zhì)と使用の感じです。特にインターネットで。

だから、優(yōu)先的に製品をある分野で完璧にして、口コミを形成して、各ユーザーをあなたの普及者にするべきです。

製品がうまくできていないのに、急いで普及させると、かえってこの製品に対するマイナス評(píng)価が多くなります。

これら以外に、彼らの既存のビジネスモデルと管理レベルに対しては特に重視していません。

人は心が開放的でさえあれば、彼に教えられます。彼は自分で成長(zhǎng)できます。

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「勝ち」はコミュニケーション中です。

記者：投資者と創(chuàng)業(yè)者の二重の経歴から見ると、投資家と創(chuàng)業(yè)者のウィンウィンの鍵は何ですか？投資家と企業(yè)の間で賭契約を作るのは有効な方法だと思いますか？

一番重要なのはお互いに認(rèn)め合い、尊重し合い、よくコミュニケーションができると思います。

中國では、初めて企業(yè)を作った多くの問題は明確ではなく、探求が必要です。本當(dāng)にみんなで一緒に座って議論し、意思疎通する必要があります。簡(jiǎn)単な株式投票で問題を解決するのではなく、もし會(huì)社が取締役會(huì)の投票で解決するなら、この企業(yè)は関門から遠(yuǎn)くないと思います。

また、キャスティングは明確にしてください。

投資家は自分を指導(dǎo)者と家政婦の役割として起業(yè)家を支援しますが、投資家は彼の代わりに決定をすることはできませんので、お互いに尊重し合うべきです。しかし、エンジェル投資家は往々にしてより豊富な創(chuàng)業(yè)経験を持っています。

投資家と企業(yè)の間で賭けに関する?yún)f(xié)議を作るには、普通は賛成できないです。このような協(xié)議は雙方の信頼不足の表れだと思います。

賭け契約は創(chuàng)業(yè)者に対する巧妙な強(qiáng)奪ではないですが、なぜPEとVCはこのような契約が必要ですか？簡(jiǎn)単です。彼らはこの企業(yè)がよく見えないので、一番手っ取り早い方法は賭け契約をすることです。

しかし、賭け契約には両刃の剣があり、雙方に不利な影響があります。

創(chuàng)業(yè)者として合意の條件を?qū)g現(xiàn)するために、時(shí)には満杯で漁をすることがあります。

投資家にとって、賭け契約は彼らの権益を保護(hù)しているようですが、実際には彼らと創(chuàng)業(yè)者の関係に影響を與えています。だから、これもコミュニケーションで解消する必要があると思います。

記者：企業(yè)の発展の過程で、いつCFOを?qū)毪工毪伽扦工客顿Y者の立場(chǎng)に立って、どのようなCFOがもっと好きですか？

早期の発展段階でCFOを申請(qǐng)する必要はありません。第1ラウンドと第2ラウンドの投資時(shí)に、企業(yè)は良い財(cái)務(wù)主管が必要で、內(nèi)部統(tǒng)制システムを作ればいいと思います。

融資がもっと多いのかそれともCEOが操作しますか？

第3ラウンドの融資準(zhǔn)備の上に上場(chǎng)する時(shí)、企業(yè)は良いCFOが資本市場(chǎng)とのコミュニケーション者として必要かもしれません。

CFOは企業(yè)の業(yè)務(wù)が複雑な時(shí)にこそ機(jī)能します。

CFOの役割は「守る」という概念がもっと多いと思います。つまり、企業(yè)の安全を確保し、バランスをとることです。

彼は攻撃の役ではなく、企業(yè)が一定の段階に発展してこそ安全があり、規(guī)模が小さい時(shí)には鋭意進(jìn)取し、冒険もあります。

CFOがCEOになれば、これらの企業(yè)は保守的で安定的になるのが普通です。

どのようなCFOが必要かは私がずっと考えていた問題です。

もちろん、まずCFOは資本市場(chǎng)に認(rèn)められ、西洋資本市場(chǎng)との良好なコミュニケーションがあり、融資上場(chǎng)の操作で経験があります。

また、CFOは創(chuàng)業(yè)會(huì)社の文化に対して一定の寛容度を持つべきです。

創(chuàng)業(yè)段階の會(huì)社は國際的な大企業(yè)ではないからです。

大きな會(huì)社から起業(yè)した小さい會(huì)社に入るには、起業(yè)文化と企業(yè)の戦略についてある程度の理解が必要です。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)は往々にして前期の大きな投入が必要で、またいくつかの試行錯(cuò)誤が含まれています。この時(shí)、企業(yè)の具體的な狀況から逸脫して業(yè)務(wù)指標(biāo)を話し合いに來て、數(shù)字で制限してはいけません。