スポティカ：「淘ブランド」が著地

できたとしても淘寶商城紳士服ブランドのトップ3、呉詩輝はまだ油斷できない。
　　
のほかにC2Cネットショッピングプラットフォームの競爭はますます激しくなり、綿花の値上げ、人工値上げ、工場の納品サイクルの不安定化などの問題も、アパレル業界の神経を刺激している。呉詩輝氏が創設した「淘ブランド」のスポティカは、定価を調整するかどうか、サプライチェーンをより制御可能にする方法を検討している。これらはすべて現実的な挑戦である。

　　
この若いネットビジネスにとっては、獨自のブランドではありますが寶を洗うしっかりしているが、売り上げについて言えば、「億元クラブ」に昇格するには、多少の謀略が必要だ。

　　
しかし、呉詩輝氏は明らかに包囲を突破するルートを考えている--ライン下の専門店を配置し、伝統的な拡張方式を通じて、ブランドの認知度をさらに高め、消費接點を増やす。これにより、「スポティカ」はオンラインからオフラインまで、実店舗の著地で、拡張を実現する。

　　
孵化「淘ブランド」

　　
呉詩輝にとって、変化の中で絶えず戦略を修正するのは、すでに常態である。

　　
2005年、呉詩輝は福建省漳平で土地を買って工場を建てた。彼は2000年から外國貿易を始め、海外のブランドに衣類加工その年の売上高が1000萬ドルに達したとき、サプライチェーン全體を制御するために製造段階に入ることを選んだ。

　　
代わりにずっとArmani、Versaceなどの大手ブランドがOEMをしているが、儲けているのはあくまで付加価値の部分ではない。「利益空間は限られており、物はすべて他人の手に握られており、自分では責任を取ることができず、受け身だ」。そのため、金融危機の衝撃の下で、萎縮した注文は呉詩輝の商売に直接影響を與え、転換も勢いに乗っている。

　　
実は、呉詩輝もブランド設立を検討していた。実は「スポティカ」というブランドは2008年に誕生したのではなく、2000年に登録済み。しかし、代理店よりも、ブランドに必要な小売経験や、巨大な市場投入は、一般的な企業が耐えられるものではありません。だから、呉詩輝にとっては、適切なタイミングを待つ必要がある。金融危機は、転換のきっかけとなった。

　　
「最初はスポーツブランドをやりたかったのですが、後にスポーツブランドの競爭が成熟しすぎていることに気づき、アディ、ナイキ、李寧、361度……これらのスポーツブランドの獨占性が強すぎて、この中で切り口を切るのは難しい。だから私たちはその後、カジュアルな男裝を中心にすることにしました」

　　
2007年、呉詩輝は実體専門店を開く考えでブランドの夢を実踐し始めた。その時彼は當選したアモイ.新しい商圏があり、その間に新しくオープンしたデパートで店を借りた。その年、スポティカまた、自身の公式サイトを開設し、「當時は2007年9月で、一般客よりも1カ月早かった」とした。當時、數十萬ダースの広告が投げかけられ、サイト、バス停、エレベーターでスポティカの広告を見ることができたが、呉詩輝は「私はジャガイモネットに1日5000元の広告費を投じたが、2、3千元（の服）を売った」と覚えている。

　　
普及は良性の循環効果をもたらしていない。スタートアップに加えて、スポティカの服の価格は400 ~ 500元前後で、「価格が高すぎて売れない」。呉詩輝は笑って言った。そして、専門店も閉店した。こうして、初出店は失敗に終わった。

　　
そして2008年、呉詩輝は戦略を変え、進出を選んだタオバオモールを選択します。ユニクロ、ジャック?ジョーンズあ、後ろはスポティカ。「ブランドを洗うだけなら、私たちの販売臺數は1位」。今では、淘寶のほか、テンセントビート、百度楽酷天、凡客、マッコリン、紅孩子、京東商城、當當當網などに、斯波帝卡が進出している。

　　
スポティカの2009年の売上高は1000萬元以上に達したことが分かった。今年に入ってからタオバオモールでの月間売上高は、最も多い時には300萬元に達したが、先ごろタオバオの「獨身の日」では、スポティカが1日で612萬8800萬円の販売実績を記録した。

　　
シャッフルの憂い

　　
紳士服の「淘ブランド」で上位にランクインし、アリババの「2010十大ネットビジネス」でもあるが、呉詩輝は將來性を楽観視していない。逆に、ますます激化する同業競爭は、次の2011年、アパレル業界のネットブランドがシャッフルなどの大きな揺れを感じるようになった。

　　
「今はみんなコストをかけているが、原材料の値上げや人工的な上昇は、アパレル企業の利益空間をかなり限らせている。小売プラットフォームもあなたの利益を押し込んでいるが、もしあなたの価格が他の人より高く設定されていれば、販売量は自然に影響を受けるだろう」とインタビュー當日、呉詩輝氏はある電子商取引プラットフォームが提示した條件を吟味していた。通常の定価より100萬元少ないことを意味します。値下げして市場規模を拡大するか、従來の価格體系を維持するかは、上昇通路にあるスポティカにとって、この選択は少し難しい。

　　
しかし、この問題の背後には、価格戦の後、ブランドのコア競爭力は何によって支えられる必要があるのかという問題が実際に反映されている。呉詩輝の答えはブランドの內包と文化である。「スポティカが文化的な區別をしなければ、タオバオの他のブランドと変わらないだろう」ということで、2010年から同社は「インデックス?マン」という概念を推し始めた。「私たちは絶えずインデックス?カルチャーで消費者に影響を與え、さまざまな矢印で表現し、矢印の表現力を強化する」と呉詩輝氏は述べた。矢印はラベルのようなもので、消費者によりよく識別させることができる。

　　
それと同時に、スポティカまた、専門のファッションコンサルタントも設立した。「実は専門のカスタマーサービスで、彼らはファッションコーディネートの知識、カラーコーディネートの常識、そして比較的良い感じ、例えば服のバージョン型の把握、ファッション生地の熟知、これらの総合知識を持っていなければならない」と呉詩輝氏は、これらのやり方は顧客のブランドへの承認に役立つと考えている。彼はそれを通じて獨特の性格を持つブランドを作りたいと思っている。

　　
それだけでなく、呉詩輝はオフラインを開設する専門店の計畫にスケジュールが組まれ、すでに3つの加盟店が開店準備をしていることが分かった。アモイ湖里通りにある會社の本社には、スポティカ線下の専門店のモデルルームが見える。歐米風カジュアルな男裝、間にずらりと配置されているほか、眼鏡やマフラーなどのアクセサリーが間に入っている。呉詩輝にとって、専門店ネットワークの延長は、市場のシェアを拡大するだけでなく、ブランドの形成に直接的な役割を果たすことができる。しかし、再び専門店の運営に參入するには、挑戦は依然として難しい。今回の新たな変化がブランドの成功を助けることができるかどうかは、まだ時間がかかる。