ディーラーはどのように人間化管理を行うか

についてディーラー管理の現狀、ほとんどのディーラーは、まだ比較的原始的な段階にあると信じて、基本的には頭をたたいて意思決定して、指揮式管理して、勝手に人を使って、規模型ディーラーに達することができませんエンタープライズ実施された規範化、會社化管理の程度。しかし、管理がなくてはいけない、中小規模のディーラー企業は、制度化管理だけでは、明らかに足りない。そのため、筆者は、中小規模ディーラーにとって、人間的な管理は、企業管理の主要な手段に昇格すべきであり、制度化管理は逐次的な補助管理ツールとして徐々に「主役」を演じるべきだと考えている。

　　ヒューマン?ガバナンスとは

筆者は、人間性が管理人間本位で、人間性を尊重し、従業員のニーズを満たすことで、従業員の潛在能力を引き出し、異動させ、各目標をよりよく達成する管理モデルである。ディーラーにとっては、これまでの結果志向の粗放な管理モデルを捨て、內在的な原動力を主導とする人間的な管理に変え、本當に人を企業発展の最も根本的な要素とすることによって、企業と従業員が共同で発展する良性管理方式を達成することである。人間化は人情化とはイコールではなく、人間化は制度化に基づく補完と昇華であり、人情化は親心、友情などを絆とし、管理の基礎が不足し、管理方式として実施することはできない。

　なぜ人間的な管理を行うのか。

1、中國文化の伝統に符合する。中國の數千年の親心文化の伝統は、中國で內部従業員管理を行うことを決定し、単純な制度化管理ではなく、親心文化の基礎の上に構築された制度化管理でなければならず、ディーラーの企業としては、規模が小さく、実力が弱く、吸引力も強くない。このような場合、日増しに制度化管理に基づく前提の下で、人間性化管理を重視し、中國の國情及びディーラー自身の狀況に合致する。

2、従業員の潛在能力を引き出すのに有利である。ディーラー企業が會社化管理を行う中で、1つの非常に際立った問題は、多くのものが規範化されているが、従業員は硬直しており、多くの人は表面的には「偽積極」であり、背後には「本當に消極的」であり、「ある日坊主になって、1日鐘にぶつかって」、出稼ぎができず、出稼ぎができず、効率が低下し、従業員の実行力が悪く、いくつかの制度が形式に流れることをもたらしていることである。人間的な管理を通じて、従業員のニーズを十分に掘り起こすことができ、そのニーズを満たすと同時に、彼らの潛在力を最大化し、上下同欲になり、共に前進することができる。

3、ディーラーは人を殘す必要がある。多くの企業のディーラーを育成する際、筆者は彼らが最も反映しているのを聞いた。それは人を選ぶのが難しい、人を殘すのが難しい、甚だしきに至っては一部のディーラーは時には高給が出ていると思っているが、やはり一部のコア社員を殘すことができない。実は、これは1つの問題を説明して、在留人の多くの要素の中で、給料はその1つだけで、しかし決して最も決定的な1つがあるのではありませんて、人文の配慮を通じて、最大限の人間化の疎通と支持を與えて、もしかしたら在留人の一大法寶かもしれません。

4、強くする必要がある。どのディーラー企業の発展も、製造業のように強力なチームを構築する必要があります。このチームには次のような特徴があります。第二に、高い忠誠度を持っていること、第三に、主人公精神を発揚し、企業のことを自分のこととし、企業と栄辱を共有し、進退を共にすることができる。以上の點を達成するには、人間的な管理が欠かせない。

　ディーラーとして、どのようにして人間的な管理をより良くすることができますか？

1、従業員を企業の「第一顧客」と見なす。ディーラーが従業員を管理する過程で、実は多くの不調和な現象が現れている。例えば社長は自分の従業員を「私有財産」として、勝手に駆り立てる。彼らは、自分でお金を出して彼らを雇うのであり、彼らは當然のように「すべての行動は指揮に従う」べきだと考えている。そのため、少しでも思い通りにならず、叱責、罵倒などの亂暴な管理手段が現れ、従業員の気持ちが暗くなり、企業への帰屬感が欠けている。実際には、ディーラーは従業員を自分の「第一の顧客」として、下流の顧客に対応するように、彼らの仕事の展開のためにすべての物質と精神的な支持をしっかりと行うべきで、それだけで、ディーラーのボスは骨の中から従業員の核心的価値を認識することができて、それによって従業員の仕事を大切にして、自分の事業をより良く、より速く発展させることができます。米ローソン?ブルース?ツーリズムは、ヒューマン?ガバナンスに大膽に取り組み、「従業員第一、顧客第二」をスローガンに掲げ、企業の趣旨として定著させて実踐している。これを中心に、同社はわずか10年余りで世界3大旅行會社の仲間入りを果たした。

2、制度は人間性の基礎の上に構築しなければならない。制度を構築すること自體は、企業の要求に合致し、企業の規定に違反していることを従業員に知ってもらうための規範と制約を構築することです。管理規則の確立は、「規則を守らない者」に対して來たものであり、転ばぬ先の杖のためであり、「過去の失敗を懲らしめ、病気を治して人を救うため」であるが、決して処罰のために処罰するのではなく、みんなに規定を守らせるためである。このような出発點に基づいて、ディーラーは「バッジ」を構築する際に、より人間的で、より受け入れられやすい方法で、自分の管理を実施することができる。例えば、遅刻、早退、小事にこだわらないなどの軽微な違反をした従業員に対しては、罰金を科すことができますが、すぐに処罰しない方法で、一定の試練の時間を與えることができます。例えば、1週間、半月、さらには1ヶ月、この規定の時間內に、會社の制度に違反し続けなければ、元の処罰は廃棄を取り消し、また違反したら、2回一緒に処罰します。それによって人間性の一面を體現し、従業員にミスと自己訂正の機會を與えた。また、一部のディーラー企業では、ミスをした従業員に罰金を科した後、罰金を科した金額に「進歩成長基金」を設立し、規則を遵守した従業員を奨勵したり、罰金を科した資金を従業員の會食に使ったりするなど、人間的な側面が表れている。

3、従業員一人一人を平等に扱う。多くのディーラーの従業員は、創業時期には、基本的に親戚、友人から來ており、企業の発展に伴い、一部の「よそ者」も徐々に加入し始めたが、多くのディーラーのオーナーはこの2種類の従業員を平等に扱うことができず、同一労働者の異なる報酬が現れ、身內、「よそ者」は企業規則制度上で差別化されている：自分の親戚、友人に対して過ちを犯し、軽々しく記述し、他の従業員が制度に違反した場合は、規則に従って処罰する。中國人は昔から、「寡婦にならず、不均一になる」ことを重んじており、従業員を平等に扱うことができず、必然的に「直系」、「非直系」の爭いを引き起こし、必然的に不公平だと思っている従業員の心に恨みを抱かせ、遠心分離したり、ひそかに意地悪をしたりして、企業に「隠れた」損失を與えたりするのが最も恐ろしい。ディーラーは従業員を平等に扱い、2つの意味を含む：1つは同一労働同一報酬同一待遇である。第二に、制度の前では、誰もが平等である。「王子は法を犯し、庶民と同じ罪を犯した」。誰もが制度の前で、平等であるべきだ。

4、従業員を十分に尊重する。尊重とは、部下が人格的に尊厳を持って生きることだ。しかし、現実的な管理の中では、一部のディーラーのオーナーは従業員を「家畜使い」にすることが多く、従業員はオーナーに売卻されたようで、すべてはオーナーが決めたことだ。これらは実は尊重が足りない表現です。従業員を尊重するには、1つは人を人として見ることです。従業員は生きていて、思想があって、自分の考えと願望に従って仕事をする権利があって、そのため、ディーラーのボスは従業員を本當に資源として開発して異動して、これは彼らに思考と話をする空間と機會を與えなければなりません。2つ目は情報共有です。企業の方針政策を相対的に秘密にした上で、それに関係する人に知らせ、企業がどこから來て、どこへ行くのか、企業の戦略は何なのか、長、中、短期計畫は何なのか、企業の計畫と戦略、企業運営狀況などを知ってもらうことは、尊重の表れであるだけでなく、ボスと部下の信頼関係を確立しやすく、したがって、「士は知己者のために死ぬ」ということで、より懸命に仕事をしています。第三に、創造を奨勵する。本當の知恵は民間では、誰もが創意工夫の天才であり、肝心なのはボスが彼らを引き出すことができるかどうかであり、ディーラーのボスは制圧することはできず、奨勵などの手段によって、従業員の大膽な革新と試みを奨勵し、それによって自分の獨特な核心競爭優位を形成すべきである。

5、適時認可と激勵。誰かに認められたことほど嬉しいことはない。そのため、ディーラーのオーナーとして、少しでも進歩した部下に対して、タイムリーに表彰と激勵を與えなければならない。同時に、従業員代表大會、経営陣拡大會議など、さまざまな形式を通じて、優秀な従業員の「參政議政」を奨勵しなければならない。もちろん、ディーラーのオーナーとしては、従業員により多くの物質的、精神的なインセンティブを與える必要があります。物質面では、より挑戦的な給與を與えることで、高い基準、高い要求を體現し、従業員のより迅速な成長と進歩を促すことができ、「馬を速く走らせたい、馬を満腹にさせたくない」という間違いを犯してはならない。精神面では、勤続年數賃金の設立、破格の抜擢?重用、徐々に権限を與える方法を通じて、従業員の責任意識を強化しなければならない。同時に、ディーラーのオーナーがコア社員をよりよく留めるためには、従業員が株式を持つことで、従業員の主観的な能動性を十分に引き出す「みんな」の企業を作ることもできる。例えば、數年連続で世界トップ500にランクインしたウォルマート企業は、全員が株式を持つことで、みんなの仕事への情熱を引き出し、輝かしい業績を上げている。筆者はかつて新疆で講義をしたことがあり、學習者との交流の中で、7つの量販店を持つディーラーのオーナーが、毎年純利益の30%をコア社員に分配し、経営陣に株式を分配することで、人間的な管理と刺激の良い手段として、企業の安定した急速な発展を保障していることを知った。

もちろん、人間的な管理には、ディーラーはさまざまなタイプの従業員にさまざまな成長と発展の機會を提供し、企業と従業員のウィンウィン戦略を構築し、従業員が自社でのキャリア計畫を制定し、従業員により多くの善行、理解と支持を與えるのを支援するなども含まれている。

人間化管理と制度化管理は並行して行われており、物事の2つの側面であり、ディーラーのオーナーとして、人間化管理の重要性を意識し、企業のコア競爭力を高める重要な手段として捉えてこそ、ディーラーは「人の心を得る者は天下を得る」ことができ、従業員と風雨を共にし、敵を敵視し、ますます激しくなる市場競爭の中で才能を発揮し、絶えずより大きな成功を収めることができる。