民間企業の短命の7つの原因

たくさん

私達は計畫経済から市場経済に移行した時、市場で商品が不足していましたが、購買需要が増えて、企業は生産さえあればお金を稼いでいます。大膽に多ければ多いほど、もっと稼いでいます。

このような「生産量が多ければ多いほど稼ぐ」というロジックは、いくつかの社長が市場に対する誤った認識であり、しかもこのような認識が支配人に盲目的に投資を増加させ、その時の各種の緩い環境を利用して、短期間で企業を大規模かつ全的に作り、多様化を目指して、一つの龍を作って、グループを設立するなどです。

加えて、この段階では、製品の売れ行きがよく、利益も高いです。企業では「管理効果」はあまり気にしていません。一部の社長は、企業管理を無視して、當時多くの企業の社長が興奮して自分の小學生の子供を企業に引き込みました。

つまり、社長はお金はずっとこのように稼ぎやすいと思っています。市場はずっとこのようにすばらしくて、企業もずっとこのように美しいです。

これらの企業は拡張してしっかりしていないだけで、実際にはずっと高熱が続いています。表象の繁華と內部の虛弱さは大きなギャップを形成しています。この時の企業はリスクに抵抗する能力がありません。

政策、金融、市場など、どこに不測の風雲が吹いても、これらの企業の急病を引き起こしてしまう。

二、組織機能が亂れている---衰弱死

ある支配人は創業初期には理性的で、選択肢が正確で、発展が堅実で、近いうちに、その部下は多くの機構を持っていました。

部下の機関が増えると同時に、會社の日常の事務も増えてきました。この時、上司の機能は全體とコントロールに調整されていないだけでなく、日常の事務に陥っています。上司は毎日企業の中で當たり前のことを解決しています。

上司が全局を暴走させたことと、部下機関がそれぞれ陣取ってから、會社は管理、資金の流れ、生産と販売、外連などの各方面で非常に活発に活動していますが、このような活動は會社の経営失調後に発生した激しい振動で、もう比較的安定していられない混亂現象です。

この時、経営者は退廃局を挽回しようとして、機構再編成、プロジェクトの上下馬、投資の増減、資金配分の変更などの大事を頻繁に行っています。

最後まで、企業の大事なことはさまざまな糸が絡んでいます。取捨選択の間に、間違いに対する限界がもうはっきりしなくなりました。みんなが認めていることをすると、他の面にも大きな損失を與えます。

企業のこのような

三、経営管理が固まる---窒息死

いくつかの種類の企業が発展した後、すべてが固定され、固定的な組織構造、固定的な管理パターン、固定的な管理グループ、固定的な持ち場の設置、固定的なサービスプロセス、固定的な規則制度などがあります。

固定は良くないのではなくて、比較的に固定しているのは企業の規範の1種の表現で、肯定に値するのです。

しかし、このような企業は違っています。表面上の規範は、実は硬直化しています。會社全體には生気がなく、活気がなく、経営管理に弾力性がありません。

いい機會に會っても、雪だるまのように仲間を見ているだけで、自分はまだ平気です。市場に新しい需要があっても、あるいは製品はモデルチェンジすべきです。みんなはやはり「冒険」に行きたくないです。會社の現行の管理が多くの事例によって証明されていますが、みんなは間違いを認めています。

會社の中のすべての人が時勢を見ないわけではないです。問題を発見することもないし、現狀を変えたくないです。ただ、いかなる観點も共通認識に達しないので、いかなる方案も一致できないです。誰も他人を変えられないです。他の部門を説得することができないです。みんなは永遠に固定されたモデルの中で働いています。誰もこの枠を破ることができません。

このような企業は誰も転ばないので、みんな仕方なく不変で萬変化に対応するしかないです。一つの方法ですべてに対処するしかないです。會社の新しい生命力を活性化できるものは何もありません。みんな座って管理を見て、水たまりになって、企業は魚のように酸欠の水の中で窒息して死んでしまいます。

かつてある企業は、社長が數年苦労した後、會社はかなり良い業績を上げました。資金、人材、管理経験などの面で一定の沈積がありました。業界の原因で、會社のさらなる発展が制限されました。

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社長は新しいプロジェクトの選択が正しいというべきです。企畫は遠見的で、全體の過程が綿密に組織され、順調に進められています。企業の生産開始前後の損益計畫も客観的で、みんなの一致を得ています。

しかし、あいにく、新商品が発売された時點で、同業界は大規模な販促活動を行っています。このような狀況は新プロジェクトの予想利潤に衝撃を與え、會社の収益計畫は深刻な影響を受け、市場開発における投資も大幅に増加しています。

現実に直面して、支配人は冷靜にしばらくの時間を堅持して、支配人のこのような態度は模範で、この新しいチームに自信を確立して、チームの創業の闘志をも奮い立たせて、各仕事は整然としていて予想の進度によって発展します。

しかし、人々が99℃までお湯を沸かして、あと1℃でお湯を沸かそうとしています。新チームの萬メートル競走で、體力の限界を突破して勝利に向かっている時に、突然、社長は市場ネットワークを縮小し、取引先の店舗を減らし、販促活動をキャンセルし、會社の人員を簡素化するなどの決定をしました。

社長は力が足りないか、気力が足りないか、自信が足りないだけで、このカンを乗り越えられません。つまり、一歩前に進むと柳暗花明の時に、彼は放棄を選択しました。

その後、新プロジェクトの計畫が徹底的に亂されただけではなく、予想通りの目標を達成できなかった上に、元の會社の経営も影響を受けました。

かつてある支配人が自分のある業界に対する深い愛情によって、企業を設立し、數年の発展を経て、大きな成績を収めました。この時、この業界の競爭はますます激しくなり、多くの競爭相手が市場の濃厚な火薬の味を嗅いだ後、鶏の卵を全部同じかごに入れるのが危険であると心配して、次から次へと他の分野に入って経営しています。

この支配人の分析は違っていて、彼は他の業界の競爭はこの業界の激烈さがないが、結局自分がよく知らないで、しかも興味がないので、競爭相手がすべてこの業界から分かれる時、更に自分が業界の一番上の人になる良い時機だと思っています。

不幸なことがまた発生しました。その後、この業界は製品があまりにも成熟しすぎて、競爭が更に激しくなり、製品の同質化現象が深刻で、コストが透明すぎるなどの原因で、業界的な損失が発生しました。

民間企業は二十年以上の発展を経て、各業界は最終的に指導者を必要とします。もちろんこの中には一部の企業が自制しているものもあります。ある機関が評定したものもあります。

中國の企業は「內戦の玄人、戦爭の素人」とからかう人がいますが、やはり褒めすぎです。中國の民間企業の商戦方式は伝統的で、消耗戦が多いです。攻撃だけは守らない方が多いです。基本的には競爭相手と実力より強い方、毅然とした方がいいです。気迫より損がある方がいいです。コストをかけてもいいです。

つまり、自分の戦いは気息奄々としていても相手を抑えています。相手を狙い抜いただけで王となれる崇高な目標です。

ところが、ライバルが次々と倒れて、新しい相手が春の草のように生えてきて、「野火が燃え盡きず、春風が吹いてきてまた生えてくる」という狀況だった。

このような武士の決闘式の非理性的で悪質な商戦において、業界全體が被害を受けました。公平競爭の法則、市場経済及び道徳秩序などが破壊されました。現場で戦死した多くの不幸な企業を除いては、傷をつけて王を稱えました。

かつてある経営は優秀な小企業と言えます。知名度の高い大企業に見込まれて、大企業はその一部の注文書を承諾して、小企業に「お腹いっぱい」を提供させます。

このような機會はもちろん小企業の社長が願ってもないいいことです。小企業はすぐに他のお客さんを放棄して、大企業のためにサービスしています。

大企業は小企業が必死になって自分を決めてから、いろいろな甘い口実で小企業に代金を滯納し始めました。

時間が経つと、小企業はサポートできなくなり、やる気がなくなって、もっと死にたいという窮地に陥ってしまいます。

このような重さのレベルがあまりにもかけ離れている協力は、誠実と信用が足りない時と法規が十分でない時に、いくつかの小企業は1匹の小魚のようにクジラの口の中に駆け込んできて、生きているのは飲み込まれていかなる痕跡を殘しません。

これはただ一つのケースであり、內部統制を怠り、競爭相手に悪質な手段を取られ、わなを仕掛けられた外部広報事件、重い借金をされ、一部の組織や人員によって盡きない「関心」など、苦しみや安らぎを作って死ぬ企業もあります。