どのような人材が最高財務(wù)責(zé)任者になることができますか。

CFOになる人は誰でも必ず持っているに匹敵の財務(wù)スキルを持っていますが、財務(wù)スキルだけでは、仕事を立派にすることは難しいでしょう。シカゴのヘッドハンターCrist Associatesのスコット?シモンズ副社長（Scott Simmons）が言ったように、「今は優(yōu)秀な財務(wù)擔(dān)當(dāng)者だけが欲しい會社はありません。より総合的な人材が必要です」。

どんな人材が「萬能」なのか。CFOの「ツールボックス」には、どんな業(yè)界、どんな會社、どんな課題にも簡単に対応できるようにするために、どのような能力、知性、専門性が組み込まれている必要がありますか。

CFOたちから見れば、「ツールボックス」の比喩は適切ではないかもしれない。これは魔術(shù)師の百寶嚢のようなものだ。これらの非専門的なスキルを身につけるのは決して容易ではありません。千里眼と風(fēng)耳に優(yōu)しい神通だけでなく、スーパーマンのように時間を逆転させることができます。

しかし、これらは共通の問題にまとめることができます。米國電報電話會社及びノスロップ?グルマン社（Northrup Grumman）の元CFOチャールズ?H?ノースキー（CharlesH?Noski）氏は、「技術(shù)スキルの範(fàn)疇を超えたら、すべて人事の問題だ。人とどのようにコミュニケーションを取り、どのように人材を育成し、どのように職責(zé)を分配し、どのようにフィードバックを得るか。CFOであるかどうかにかかわらず、これらの面で優(yōu)れていれば、役員の地位で成功しやすくなる」と述べた。忍耐、経験、鋭い直感を持ち、さらに次のようなコツを加えると、あなたの財務(wù)能力を十分に改善することができます。

第一技能：時間の使い方

各役員は1日24時間では十分ではないと感じている。過負(fù)荷作業(yè)は財務(wù)分野では希薄に見える通常が、完全に避けられないわけではない。

スティーブン?D?ヤング（Stephen D?ヤング）、時間管理コンサルティング會社と補助機(jī)器メーカーのフランクリン?コヴィー（FranklinCovey）のCFOは、従業(yè)員に自分が重要ではないと思っている、「他の人が必要かどうかを見たい」と思っている情報の送信を停止するように伝えた。この提案は、過去2年間で発行されたデータ量を40%削減した。楊氏は「予算と実際の狀況の比較分析を5つではなく2つの方法に分けた。15つではなく10つの異なる在庫報告書を用意した」と述べた。楊氏は電子メールの処理にも厳しい。彼は1日に數(shù)回受信箱を見ているが、メールが緊急でない限り、仕事が終わるまで返事を統(tǒng)一しない。これで高い基準(zhǔn)が確立され、楊氏によると、約60%のメールが開かないという。

ETS社のCFOフランク?ゲッティ（Frank Gatti）も電子メールを厳格に格付けしている。ゲッティ氏によると、一部の電子メールはそれほど重要ではなく、當(dāng)社CEOの手紙を除いて、最も重要なメールは投資家と債券所有者から來ているという。彼は「これらのメールについては、すべての狀況を理解していなくても、すぐに返事をしなければならない。あなたが処理に著手していることを彼らに知ってもらい、すべての狀況を明らかにしてから連絡(luò)する」と話した。

第二のスキル：上司を補佐する

どのCFOもCEOと付き合う必要があり、社長を喜ばせる方法を知っていることは、抱負(fù)を持った財務(wù)責(zé)任者が身につけなければならないスキルです。「CEOとの関係構(gòu)築はCFOにとって非常に重要だ」とハートフォード金融サービスグループ（The Hartford Financial Services Group）のCFOデビッド?ジョンソン（David Johnson）氏は言う。健全な戦略は多くの人間的要素に依存しているが、ジョンソン氏は率直さが最も重要な要素の一つであり、人に正直であればCEOの信頼できる助っ人になる可能性が高いと考えている。

コンサルタントのトニー?パノス（Tony Panos）氏は、コーネル大學(xué)研修學(xué)院で上司を補佐するスキルを?qū)熼Tに紹介するコースを開設(shè)し、「CEOの好き嫌いを理解しなければならない。彼が何を考えているのか、彼にとってどのような判斷基準(zhǔn)があるのか、彼がどのような価値體系を持っているのかを知る必要がある。あなたの提案はすべてこれに一致しなければなりません。あなたが彼の目標(biāo)を達(dá)成するために彼を助けていることを彼に見せる必要があります。」

パノス氏は、非常に獨裁的なCEOに直面しても戦略に大きな変化はないと考えているが、深い原因を発見するために努力することを提案した。彼は「専制的な人は通常、ある程度の恐怖に駆られている。まずこの恐怖が何なのかを特定して、それを緩和する方法を考えなければならない」と話した。

第三のスキル：ノーと言えるようになる

CFOはしばしば「専門家拒否」と呼ばれ、他の役員に比べて失策を阻止するプロジェクト計畫に傾いていることも確かだ。しかし、CFOの多くは、適切に処理すれば、否定的な意見は拒否的な意見でも強(qiáng)い不快感を與えないと考えている。

米國の幼児教育機(jī)関Bright Horizons Family SolutionsのCFOエリザベス?ボーランド（Elizabeth Boland）氏は、適切な処理方法は、最後の答えではなく、存在する事実と潛在的なリスクを伝えることであり、意思決定を共に行っていると感じさせることができると指摘している。イートン社（Eaton Corp.）のCFOリチャード?フェルソン（Richard Fearon）氏は、「誰かのアドバイスに耳を傾けて、みんなが重視されているように感じなければならない」と耳を傾けることの重要性を指摘した。また、會社の管理が健全であれば、CFOが提案を否決する必要はないと考えている。悪い提案は前から淘汰されているからだ。

もちろん、CFOはやはりノーと言わなければならない時がある。博蘭氏は、最も厄介な狀況は、収益の潛在力が不足し、「明らかに議論する価値がない」計畫に直面することだと考えている。彼女はこのような狀況に遭遇したら忍耐強(qiáng)くしなければならないと思っている。彼女は「存在する可能性のあるすべての収益機(jī)會を十分に議論する前に、私たちは計畫を斷固否定することはありません」と言った。もしこれらが功を奏しなければ、あなたは大局を逆転させなければならない。フェルソン氏は、「このような狀況に遭遇したら、イートンの株式100%を所有していれば、どのような決定を下すのか、私はいつも彼に尋ねます」と話した。

第4のスキル：監(jiān)査ベンダー

規(guī)制とアウトソーシングの増加に伴い、サードパーティのコンサルタント、請負(fù)業(yè)者、サービスプロバイダは不可欠になっています。財産保険會社FM GlobalのCFOジェフ?バーチル（Jeff Burchill）は、サオ法案（Sarbanes-Oxley Act）の影響で、企業(yè)はますます第三者のサプライヤーに依存し、サプライヤーの選択もますます複雑さに関連していると考えている。過去には、この決定は主にどの會社の価格が最も低かったかにかかっていたが、現(xiàn)在の上場企業(yè)のCFOは財務(wù)報告書の品質(zhì)に個人責(zé)任を負(fù)う可能性がある。バーチル氏によると、価格は考慮されていないかもしれないが、このような責(zé)任はCFOが常に自ら選択せざるを得ないようにしているという。

これは、さまざまな參考狀況を深く理解することを意味します。Bright Horizonのボラン氏は、可能であれば、部下の技術(shù)者を第三者のコンサルタントに同社の詳細(xì)を知ってもらうと述べた。基礎(chǔ)的な仕事をした後、ゆっくりと関係を築き、短期的なプロジェクトから著手し、起こりうる問題に備えておく。

予想を詳細(xì)化し、測定可能な基準(zhǔn)を設(shè)定することは、関係の維持に役立ちます。ETSのゲッティ氏は、ベンダーは簡潔で明瞭な記録表を提供すべきだと考えている。これは問題に早期のアラート信號を提出することができると同時に、毎週または毎月より詳細(xì)な報告を提供しなければならない。彼は「アウトソーシングされた仕事を微視的に管理したくないので、適切な參照點を持って評価しなければなりません」と言いました。

最後に、CFOたちは、サプライヤの管理には、少なくともサプライヤの內(nèi)部統(tǒng)制のための品質(zhì)責(zé)任を含む、サプライヤに対する管理がより多くの責(zé)任を負(fù)っていることを認(rèn)識しなければならない。カリフォルニア大學(xué)のスティーブン?バンブリッジ法學(xué)教授（Stephen Bainbridge）は最近の座談會で、自社の內(nèi)部統(tǒng)制を監(jiān)督するのは面倒だが、別の會社を監(jiān)督するのはもっと難しく、コストも高くなるとコメントした。

第五技能：分毫を洞察する

CFOの獨特な地位は彼に會社側(cè)の事情を理解させることができるが、これは本當(dāng)の洞察力に代わるものではない。

「企業(yè)の最も複雑な意思決定の中には、私たちの參加やリーダーシップが存在します。私たちの役割の1つは、他の人の視野を超えて、これらの意思決定がもたらす可能性のあるすべての結(jié)果を予見することです」とハートフォード社のジョンソン氏は指摘する。アリゾナ州立大學(xué)ビジネススクールの院長であり、上場企業(yè)2社の取締役ロバート?ミッテルシュテート（Robert Mittelstaedt）氏も、CFOたちは「財務(wù)面でのこれらのリスクの影響を誰よりも深く知っている十分な分析能力が必要であり、さまざまな可能性を考慮することができる」と述べた。

もちろん、分析はもともと多くのCFOの強(qiáng)みであるが、ジョンソン氏は、CFOの洞察力を高めることに最も役立つのは困難そのものだと考えている。経験する困難が多ければ多いほど、持つ洞察力は強(qiáng)くなる。彼は「予期せぬ苦境を経験してこそ、これらのスキルを育成することができる」と述べた。ジョンソン氏はこの點について深く體得している。彼は勝騰會社（Cendant）で詐欺事件の処理に協(xié)力したことがあり、投資銀行家として會社の倒産を処理したこともあり、かなりの危機(jī)を経験した。他の會社の司法監(jiān)査報告書を読むことで、自分を警戒させることもできた。

第六技能：法律事務(wù)

どの會社も法的訴訟には避けられないが、米國の企業(yè)界でも振るわない。特許侵害、従業(yè)員差別、労働補償、そして最も恐ろしい証券共同訴訟事件は、回避できない現(xiàn)実的な問題である。

タムリミテッド（Tatum LLC）CFOサービスの全國ディレクター、シンシア?ジャミソン（Cynthia Jamison）氏は、本當(dāng)の問題はリスク回避にあると指摘し、これに対して彼女は簡単なセキュリティ対策を持っている。彼女は、「例えば、『通常』の業(yè)務(wù)に使用する通常の法律文書（つまり、顧客契約、秘密保持契約、オプション契約など）を準(zhǔn)備する必要があります。このように通常以上の狀況が発生したり、通常の政策に実質(zhì)的な修正を要求する人がいたら、弁護(hù)士を雇えばいい」と話した。

ハーバーサイド醫(yī)療（Harborside Healthcare）の元CFOビル?ステファン（Bill Stephan）氏も保護(hù)手段を追加した。「現(xiàn)地スタッフは契約を締結(jié)する権利がないという政策がある」。80の療養(yǎng)所を運営するこの會社は、CFOと內(nèi)部法律顧問の契約への署名だけが有効だと規(guī)定している。ステファンも効率のボトルネックを回避し、すべてのファイルの迅速な処理を保証することで、通常はその日に返事をする。

あなたの法律顧問（內(nèi)部、外部を問わず）と良好な仕事関係を築くことは、それ自體が安全策かもしれません。國際法律會社Reed Smith LLPのパートナーであり、企業(yè)と証券業(yè)務(wù)部のジョン?イリノイ共同議長（John Lino）は、弁護(hù)士は「內(nèi)部意思決定者と密接な関係を維持している場合」だけ最も効果的に働くことができると指摘した。彼は、このようにしてこそ、弁護(hù)士たちは役員報酬の開示などの問題の中で、會社の「法律コンプライアンスと財務(wù)コンプライアンスの間に境界線を引く」のを助けることができると付け加えた。ステファンは彼の內(nèi)部法律顧問と非常に密接な関係にあり、さらに彼自身も法律上の危険信號に非常に敏感になった。

もちろん、會社には外部の法律顧問の助けが必要な場合もあります。「特に、ある顧客があなたを起訴すると脅したり、出廷する必要がある裁判所の召喚狀を受け取ったりするなど、防御態(tài)勢にあるとき」とジャミソン氏は言う。この場合、CFOのスキルはかなり重要になります。「他の何かを管理するように」とステファン氏は言う。「理想的な人は、気取っているだけでなく、自分のために報酬や名譽を稼ぐことだけを考えている」と彼は付け加えた。もしあなたがそれに注意しなければ、請求書が屆いたら後悔するだろうと付け加えた。

第7のスキル：コミュニケーションスキル

各ステークホルダーはCFOと直接接觸することをますます望んでいる。CFOにとって、社內(nèi)外を問わず、異なる聴衆(zhòng)に直面する異なるコミュニケーションスキルを身につけることは、財務(wù)パフォーマンスをより優(yōu)れたものにすることができます。

しかし、企業(yè)を代表して公の場に登場させるには、多くの準(zhǔn)備が必要だ。アルバ?ネットワーク（Aruba Networks）の3月の発売を前に、同社CFOステファン?トムリンソン（Steffan Tomlison）は20以上の電話會議を傍聴し、アルバで最初の電話會議が行われたときに発生した狀況に簡単に対応できるようにアナリストが質(zhì)問した問題を記録した。質(zhì)問に答える際には、「適切な口調(diào)と明確な中心が重要で、特に電話では」と認(rèn)識しており、ライバルへのコメントからは「隠れたメッセージも多く見られる」としている。彼によると、傍聴していた電話會議で、會社の役員がいくつかの質(zhì)問に答えるのに躊躇しすぎた結(jié)果、同社は間もなくアナリストから弱體化していると評価されたという。

頻繁な電話コミュニケーション、會議、公衆(zhòng)の顔を出すのは疲れるかもしれないが、Bright Horizonのボラン氏は、CFOはやはり集中しなければならないと指摘している。「これらの仕事をルーチンワークとして、人々の反応を當(dāng)然のように判斷することがあります」と彼女は言った。「実際には耳を傾けることに集中すべきです」。

聴衆(zhòng)が內(nèi)部の人であれば、用語を減らし、平らな言葉を多用しなければならない。「私は公認(rèn)會計士ではないCFOの多くと仕事をする機(jī)會がありましたが、彼らがCFOになることができたのは、彼らが財務(wù)データを非常に実用的な情報に整理できるからです」私募ベンチャー投資會社Summit Partnersの経営パートナー、ブルース?R?エバンス（Bruce R.エバンス）は言う。CFOたちは、數(shù)字を埋める表ではなく、代表的な円筒図や曲線図を提供することができるほうがいい。発言する時間もあまり長くしないほうがいい。「準(zhǔn)備は非常に複雑かもしれないが、聴衆(zhòng)が理解しなければならないのはタイトルにすぎないかもしれない」とゲッティは言った。

第八技能：身をもって模範(fàn)を示す

財務(wù)部門の責(zé)任者として、CFOはリーダーシップと勵ましの役割を果たさなければならない。そして、いつ身をもって行動するかを知っている。

これは微妙なバランスです。ジョセフ?E?エスポジート（Joseph E.Eposito)は、マサチューセッツ州コンコード市のソフトウェア會社SolidWorksに勤めていた退任したばかりのCFOである。エスポジート氏は「CFOは自分のリーダーシップを証明する必要があるが、同時に他人の仕事に干渉しないようにしなければならない」と指摘した。これは、役員の視點から指導(dǎo)とアドバイスを提供することを意味しますが、従業(yè)員にも日常業(yè)務(wù)を手放して処理させなければなりません。ボラン氏も「CFOの肩書きは他の部門の仕事に介入する権利を與えているが、あなたが協(xié)力者であることを彼らに感じさせなければならない。あなたの介入は彼らをより優(yōu)れたパフォーマンスにするためのものだ」と賛同している。

しかし、CFOは圧力の下で爭いに巻き込まなければならないことがある。エスポジート氏は、短期プロジェクトのリーダーを務(wù)めることが特に有効な方法であることを発見した。公認(rèn)會計士として、ストックオプションの計算処理などの技術(shù)プロジェクトをリードする機(jī)會がよくあったが、事実は、彼のリーダーも従業(yè)員の負(fù)擔(dān)を大幅に軽減したことを証明している。「このような仕事は従業(yè)員たちを困惑させている」と彼は言った。「彼らは過去にそれを理解していなかったし、將來再び接觸する機(jī)會もあまりない」。

また、些細(xì)なことでも重要な役割を果たします。例えばETSのゲッティは、時間通りに費用精算書を提出することで、他の人もこのような規(guī)定を守ることを奨勵している。