企業経営の二つの大事

管理者は

正しい人を見つけたのは企業の経営活動の入力で、満足のいく結果は活動の輸出です。

この二つの一見簡単で肝心な動作は國內外の企業の実際的な人的資源管理実踐の中で著地するのは非常に難しいです。

海外：GMは、20世紀の最も粋なアメリカ企業として、最盛期にアメリカ車を占拠しています。

國內：アメリカのグループは、2009年の販売規模は900億元を超え、業界では卓越した會社管理、企業管理、三権分立、集権分権體系で知られています。

米國の大手グループ、四つのグループ、各事業部、製品會社の分権マニュアルを開くなら、重大な人的資源管理方策は必ずグループの取締役會長またはCEOが自ら決定します。

2007年10月、米グループに重大な組織変革が発生した。新米の日用家電グループCEOの黃健氏が始めた最初の會議は、グループの各事業部の経営陣に対して貫徹し、企業家の素質を強調するモデルであり、黃健氏はマーケティング及び人的資源管理を得意としていた。

しかし、今回の重大な會議の中で、彼の企業家の素質モデルについては、単純な三つの赤い線を引いただけで、事業部の幹部は乗り越えられなく、行為拒否の指標に相當しています。

正確な人を見つけたら、実際に人的資源管理活動の中の募集です。これはまた賭博活動だと思いますか？

しかし、現実的な企業の中の管理者は、いくつかの人的資源管理者を含めて、この簡単な常識が分かります。大部分の人は審査のために審査しています。成績管理は活動を改善するために満足できる結果を得るために審査されます。

小日本の島國の企業では、業績審査がありません。

彼らの終身制のせいではなく、このために小日本はとっくに終わっています。

日本人が絶えず改善することをあがめ尊ぶためで、持続的に改善することが好きで、トヨタの生産方式を見てみて、彼らの5 Sを見てみて、彼らの看板管理を見てみて、どの活動が持続的に改善することを目的とするのではありませんか？だから彼らはパフォーマンス管理のこのようなツールがいらないです。

國內の多くの企業の管理者は頭がいいですが、企業の経営活動の入出力は全部やっています。あるいは間違ったことをします。例えば、ロウソク式の導入をしたり、職業のマネージャーを変えたりして、歐米企業から日本企業に選んで、日本企業から臺灣企業に選んできたりします。

{pageubreak}

だから、第一の大事：人を選ぶことはギャンブルです。

どんなに優れた人材評価の専門家に企業家の人材を選ぶのを手伝っても、最後まで選ぶのはレンガです。

原因は更に優れた人材評価の方法と道具は過去を使って未來を予測しています。これは天気予報のように、ブン川地震、玉樹地震はこれまで正確に予測されたことがありません。

人を選ぶのも同じです。過去の経歴、過去の行為、過去の業績で未來の行動や未來の業績を予測します。

この中には多くの心理學や行動學の科學的根拠が含まれていても、これらの科學の理論的根拠そのものが過去の様々な行動評価から來たという判定や結論を否定することはできない。

人を選ぶという大事なことで本當にやるべきことは、ギャンブルによるリスクをいかに下げるかです。

専門の人的資源管理者にこの仕事をさせるのは正しいです。これは採用所長というものです。長所だけが企業の成果をもたらします。

しかし、中國市場の専門的な人的資源管理者は探しにくいです。専門的な人的資源管理者を見つけるのはギャンブルの活動です。

選挙人のリスクを減らす方法は何がありますか？

簡単です。自分で育てて、長期的に育てることです。

今の大學生の就職はこんなに難しいです。企業內の管理者は道義的にこのような責任を負うべきです。

もっと深い意味は、自分で長期にわたり育成してきた人が彼に対して根底を知ってこそ、人の所長をよりよく使うことができるということです。

心配しないでください。あなたの企業が小さいので、人を引き止められません。多くの人を募集して、競爭と競爭によって流失を防止して、もっと多くのことを見つけられます。大學生は何もできないと心配しないでください。聡明さと學習能力が強い人や資質が普通です。

しかし、説明しなければならないことがあります。高級人材を選ぶなら、長期的に育成する決心をしなければなりません。世界には無料のランチがないからです。高級人材を選ぶ時のリスクを下げたいだけでなく、長期的に育成するのも嫌です。

ですから、第二の大事は業績管理を重視し、推進する必要があります。

パフォーマンスマネジメントという大きな問題において、私達が本當に注目したいのは改善、進歩です。

満足のいく結果はこれまで簡単ではなく、気軽に達成できるものであり、持続的な改善と絶え間ない進歩が必要である。

この中で本當に必要なのは何ですか？

第一：時間。

問題を解決するには、改善と進歩には時間がかかります。また、異なる時間帯で進歩が見られますか？それとも後退しましたか？改善しましたか？それとも悪くなりましたか？

どの仕事の改善にも時間が必要だということを自覚したら、管理者は部下に対して少し我慢して、一気にデブを食べるべきです。それは管理者ではなく、日本相撲です。

二つ目：目標。

目標がないと改善の方向がないので、目標がないと進歩の原動力がないです。

しかし、どうしても問題があるのは、多くの新しい職場や新しい仕事自體がこれまで歴史のないデータで、どのように目標を設定していますか？答えは簡単です。データや條件を修正して、シミュレーション運転はいくつかの目標を推測できます。テストを実行させても目標をまとめられます。ベンチマーク企業のやり方を參考にするのも目標です。

つまり、目標があると知っていれば、この目標に沿って方法を探して目標を見つけられます。

これは改善と進歩の一つです。

三つ目：強化。

一連の試みを通じて、多くの問題を解決し、改善と進歩を促進する方法を見つけることができます。

次の同じ問題が発生することを保証するために、私達は直接に正しい方法とツールを使って、試みと探す時間を節約することができます。

私達は毎回成功した後で経験の総括を行う必要があります。関連する規則制度、方法ツール、賞罰激勵を創立します。

これは規範化、標準化、流れ化ともいう。

第四：期待します。

従業員の3つの期待を保証しなければなりません。社員が努力すれば必ず目標の期待を達成できます。社員の目標が達成されたら、適切な報酬の期待が得られます。目標を達成した後に得られた奨勵は必ず従業員の各種の要求を満足させます。

{pageubreak}

これは実際にパフォーマンス管理を推進するために守らなければならない三つの理論原則である。ロックの目標理論、スマーナの強化理論、フレムの期待理論。

これから分かるように、企業の経営の2つの大事はすべてマンパワーの管理の仕事をしっかりと行う必要があります。

管理者たちはこの二つのことをやりましたか？