怒りっぽいボスにどう対処しますか？

陳社長(zhǎng)に初めて會(huì)った時(shí)、彼は部下に怒りをぶつけるかしないかのうちに、怒りをもって會(huì)議室に入ってきた。

董事長(zhǎng)は山東人で、誠(chéng)実で情熱的な人です。

挨拶をした後、席に著いたら、彼はまず謝罪の意を表しました。「今は経済狀況がよくないので、プレッシャーが大きいです。でも、ここ數(shù)年はだいぶ良くなりました。やむを得ず怒らないようにしたら、その「我慢」は証明できます。

話をする時(shí)、彼は壁の「忍」の字に頭を向けました。

忍の字の頭の上で刀を握って、私は彼の話を続けて雑談して、もし我慢するならば、鬱憤が鬱積することを招くかもしれなくて、體で不利です；しかし忍びないならば、また容易に部下と同僚を傷つけます。

彼は言いました。

部下の16社に対して碁の管理を行うために、三年間をかけて柔軟で効率的な管理モードを探索しました。會(huì)議に會(huì)うと必ずグループ化の規(guī)範(fàn)化管理をします。しかし、部下の生産企業(yè)と販売會(huì)社、さらにはグループ機(jī)能部門(mén)の人たちも協(xié)力したくないです。

今はキャッシュフローが厳しいので、原則を持って柔軟に銀行と協(xié)力しなければなりません。いつも本を持ち歩いてチャンスを逃すことができません。

確かに、問(wèn)題がなければ、企業(yè)ではなく天國(guó)です。企業(yè)としてはいつまでもこのようなぶつかり合う雑用が欠かせません。

最近、皆はよく企業(yè)の危機(jī)の中での狀況転換を討論していますが、管理や業(yè)務(wù)転換に関わらず、その本質(zhì)はすべて人の転換です。人の観念と行為の転換は、人間性の多くの欠陥を克服する必要があります。

これは神が人をつくるのがうっかりして、彼は工程がまだ終わっていない時(shí)、慌ただしく私達(dá)のこれらの半製品を下に置いて人間界に置いて、結(jié)果は怠惰で、貪欲で、狹い一生私達(dá)の左右に付き添うのです。

もちろん、私達(dá)の心の中にもあります。もっと多いのは人間性の輝きです。四川地震で見(jiàn)たように、多くの人が自分の富と力を無(wú)私に捧げて、他の人を助けて、自分も楽しいです。

だから、人の初めはよくないかもしれません。悪くもないです。

そう言わせてください。陳會(huì)長(zhǎng)の怒りは本當(dāng)に少しおさまりました。

そこで彼に20分の時(shí)間をくださいました。あります。

知っていますか

1.マッキンゼーは、一つのことを七回話してこそ覚えられると言っています。また、一つの情報(bào)は口頭で一回伝えるごとに半分近く減衰してしまうので、直接社員全員とのコミュニケーションルートが足りないと、グループ本部から遠(yuǎn)く離れた人はあなたの考えと意図をまったく理解できないかもしれません。

2.社員を変革に參加させるために、彼は會(huì)社と社長(zhǎng)の考えを知りたいだけではなく、彼はこの変革が彼に何を意味しているかを知りたいです。仕事の難易度が高くなりますか？待遇が向上しますか？新しい方法を勉強(qiáng)する必要がありますか？將來(lái)は淘汰されますか？

3.もし100人が積極的にあなたの変革に參加したくないなら、その中の60人は彼に上の問(wèn)題に答えてくれる人がいないからです。

{pageubreak}

できますか

1.能力は個(gè)人だけではなく、あなたの企業(yè)が新しい條件の下で必要な組織能力を備えているかどうかを見(jiàn)ることが大切です。

在庫(kù)管理者が雷鋒のように、毎日積極的に電話して販売、市場(chǎng)、調(diào)達(dá)の計(jì)畫(huà)と狀況を理解して、在庫(kù)を絶えず最適化することができません。

2.能力には、資金、チーム、時(shí)間、道具、方法など、さまざまな資源が含まれています。これらの條件がない場(chǎng)合、多くの人が待つことと回避することを選択します。これは現(xiàn)実です。

3.その100人の変革に參加したくない人の中で、30人は個(gè)人と組織能力の問(wèn)題で、彼らの參加を制限しました。

希望しない:

1.才気あふれる人と不遇な人を除いて、多くの人は変革を好まない。これは人間性の一部である。だから各種の激勵(lì)措置に対して、けちけちしてはいけない。一旦、部下は集団化と規(guī)範(fàn)化管理を推進(jìn)する上で進(jìn)歩したら、直ちに奨勵(lì)しなければならない。

2.問(wèn)題は前の三列にあります。根本は議長(zhǎng)席にあります。

リーダーシップは永遠(yuǎn)に企業(yè)文化を形作る根拠であり、変革に対しても同じです。もし社員が管理チームの意見(jiàn)が一致しないと、みんなはあなたの変革を本気にしません。

3.上記のような変革に參加したくない人の中で、全く本心から反対しているのは、実は10人だけです。

この話を終えて、陳社長(zhǎng)にこの三つの問(wèn)題に対する見(jiàn)方を教えてもらいます。

陳社長(zhǎng)は彼のペンを置いて、立ち上がって、先ほど描いた三角形のそばに、逆三角形を描きました。

彼は言いました。

あなたが挙げた100人が変革に參加しない例では、60人は嫌だと思っています。30人は個(gè)人の能力が足りないので、勉強(qiáng)とトレーニングが必要です。10人だけが私の考えを理解していません。結(jié)局、ここ數(shù)年はグループ化と規(guī)範(fàn)化管理を繰り返しています。

今の考えはちょっと違っていますか？彼に聞いてみます。

彼はいつもの率直な答えをしました。あなたの三角形は正しいとは言えませんが、今はこのような點(diǎn)を意識(shí)しています。

第一に、悪口は嫌な問(wèn)題を解決することしかできません。しかも、最大でも一部の問(wèn)題を解決するだけです。

第二に、幹部と社員の個(gè)人能力は主要な問(wèn)題だと思っていましたが、今から見(jiàn)れば、組織能力は同じように欠けているかもしれません。

第三に、これは私が急に気づいたのです。思春期の子供の反抗心のように、時(shí)には多くの話をしています。みんなが聞けないほど、コミュニケーションの方法を変えなければならないかもしれません。

このような転換が彼ら個(gè)人にどのような影響を與えるかが分からないなら、みんなの熱心な參加を期待するのは現(xiàn)実的ではないようです。