極端に勝負する！アメリカとヤゴールの経営モデルの比較

アメリカとヤゴールの経営モデルの比較

中國で服裝製造業が発展して10年後、アパレル企業は「全部自分で作る」と「ブランドだけを作る」という方向に向かって発展し始めました。その中に寧波のヤゴールと溫州で現在上海に移転しているメトスボンベは二つの方向の端です。

しかし、もっと面白いのは発展の方向が全く違っている彼らが情報化における特別な道は同じです。

小さい鞄を作れば作るほど、會社と大きくなる服裝の巨人。

1994年には、中國のレジャー服市場が始まったばかりで、ジャケットを加工して創業した溫州商人の周成建さんは自分の服裝ブランドのミット?ビーバーを創立しました。

しかし、急速に拡大したカジュアルウェア市場の前では、メットスウィング有限の資本が急速に最大の「ボトルネック」となり、市場の需要を満たすためにはマシンを2倍にして生産を拡大していました。

先んじて考え抜いた周建は外界の力を借りて自分の飛躍的な発展を実現することを決定しました。メトスボンベはプレート生産戦略を取っています。広東、江蘇などの100社余りの生産企業と長期的な協力関係を築きました。

生産能力があり、メトスボンビーは流暢なマーケティングルートが必要ですが、専門店までは全國で少なくとも2億元の資金が必要です。

現在、Metersbonweの1000の専門店はすでに全國にオープンしました。20%しか直営店のブランドイメージショップで、殘りの80%はフランチャイズチェーンの専門店です。

1995年に始まった時、メトスボンビーのやり方は業界でずっと疑われていました。甚だしきに至っては「カバンの會社」と思われています。生産、販売は他の人に任せています。いつ他の人と協力しないとどうすればいいですか？

周成建はこのように見ないで、どうして外國のブランドがそんなに高く売られていますか？ブランドとデザインは服の高付加価値の部分です。高付加価値のブランドが上流と下流の企業に良い利益を提供できるなら、市場の作用の下で他人の協力を心配することはありません。美特斯邦威は有限資源をこの二つに集中しています。スターに推薦して立體的な市場活動にしてもらいます。美特斯邦威は10年間で中國の最も若いブランドを作り上げます。

8年が経って、もっと「小さい」というミットスウェーデンの本社は200人余りしかないですが、爆発的に規模を300倍にしました。1995年に創立した時の年間売上は500萬元以上で、2002年には15億元になりました。

生産、販売をアウトソーシングするやり方が次第に江浙のアパレル企業に受け入れられた時に、寧波のヤゴールは人々に「驚き」の行動を開始しました。アジア最大の服裝生産基地を持つヤゴールは産業チェーンで下流の大局的な拡大を始めました。

産業チェーンの下流において、ヤゴールは各大都市で巨額の資金を投じてビルを買って70億ぐらい投資して500の専門店を設立します。

上流では、ヤゴアと日本(株)晃立が合資して、主に服裝捺染の水洗工場を経営しています。生地の見通しをよく見て、ヤゴールは日本の依藤忠(株)式會社と日清紡などのいくつかの商社と協力して1億ドルを投資して紡績工業城を設立しました。

このように生地、既製服から販売まで、ヤゴールはアパレル業界の戦線をもっと長くして、もっと大きいヤゴールをすればするほど、2萬人以上の従業員がいます。

企業は一體大きくするべきなのか、それとも精を出すべきなのか？これは管理學界でずっと議論されている問題ですが、選択によっては違った狀況が見られます。

大部分の業務をアウトソーシングするのは、資源が限られている場合、核心的な業務に集中し、核心的な業務ではなく、これらの業務を得意とする協力企業にアウトソーシングすることです。

企業経営から言えば、中小全企業の業務構造モデルが非経済的であると非難されています。核心業務が形成できないなら、規模が経済効果がないと言えます。企業は市場でより低いコストで代替できるからです。

しかし、ヤゴールの拡大は別の狀況です。全國最大のマーケティングチャネルはすでにヤゴールの核心競爭力の一つとなりました。全國最大規模の2200の専門店はすでに効果的になりました。このマーケティングネットワークはヤゴール自身の洋服を販売するだけでなく、外國ブランドがこれらのルートを利用して中國市場に進出することを望んでいます。

異なった戦略的位置づけは企業の業務構造を決定しています。コア競爭力はブランドマーケティングと設計能力だけに位置づけられています。アゴアは自分の発展の核心競爭力をマーケティングルート、ブランド、生産配送システムと新製品開発能力などの6つの方面に位置づけています。

「バーチャル経営」と「飲酒モード」

「デザイン主導」でも「アパレル巨人」でも、ヤゴールとメットビーバーは同じように厄介な問題に直面しています。在庫が不足しています。経済が完全に過去になり、アパレル市場は買い手市場に移行した後、アパレル業界の市場特徴が現れ始めました。市場の需要は季節とファッションの変化に従って急速に変化しています。服裝業界の伝統的なサンプル注文はこのようになります。

本部は生産に行くことができます。備品、生産から配送までの流れは70日間かかります。この時期はもう過ぎました。

服裝業界の伝統的な物流モデルはまたこのようにして、加工工場が生産した貨物を會社の材料センターに送り、その後全國の各配送センターまたは支社に配っています。

各倉庫や物流センターで回転在庫があります。つまり、一つの商品だけあれば、この商品のために5つの商品を準備するかもしれません。

この膨大な在庫はアパレル企業を飛び越えた。

カバンの會社と服裝の巨人はどうやってこの問題を解決しますか？

メトスクのフランチャイズ加盟店は損益を自負する法人の実體ですが、在庫がチャネルに滯り、詰まったルートはもう本社に入荷しなくなりました。1993年から1997年まではチェーン店の「不連鎖」情報がうまくいかないために在庫問題が発生し、一時はメトスクの「バッグ會社」モデルに最も苦しい試練を受けました。

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1995年にメットスバンビ市場情報部に入社した王泉庚は主に會社の販売部門とアパレル市場の各種情報を収集することであり、簡単な倉庫情報管理システムはかつてメットスボンビーの數量が急激に増加した製品の種類を財務、倉庫、運送、販売などの各種のレポートで簡単と規格に戻すことができました。

それ以來、メトスボンビーはITでビジネスモデルの改革の道を模索するようになりました。

なぜ在庫ができるかというと、本社とフランチャイズ加盟店の間の情報が滯りなく、反応が遅すぎるため、王泉庚はこの関係會社の將來性の本質的な問題をすぐに認識しました。1997年3月、王泉庚はこの専門店でレジシステムの普及を始めました。

徐々にレジシステムから業務システム、管理システムに上昇し、1999年には全國で三、四百店がオープンしました。各店舗はこのチェーン情報管理システムの下にあります。

この簡単なシステムは専門店のレポートの情報が円滑ではなく、タイムリーではない問題を解決しました。

E専門店になってから、美特斯邦威は自分と生産工場の反応も加速していることを見ました。生産段階は注文から服裝の上場までの一番長い時間を占めています。メートルズ邦威は自分で加工工場にお金を使い始めました。いくつかの重點工場の試験後に全面的に普及しました。生産工場がERPに上がった後、美特斯邦威はいつでも工場の生産の進度が分かります。

多くの人が最初は理解できませんでしたが、なぜメトスボンビーは自分のお金を加工工場と代理情報化に使いますか？実は上流と下流のシステムを接続していないと、メトスボンビーは早くも在庫と反応が遅くて競爭で死んでしまうかもしれません。

現在、メットスウィングの情報システムは三つの部分から構成されています。加工工場のERP、內部の管理システムと専門店の情報システムは三つのシステムが開通した後に一つの仮想企業が現れました。本社の40人以上がこのような巨大な「仮想企業」を指揮しています。

代理は電子商取引のウェブサイトを通じてメットスボンビーに注文しました。メトスボンビーはシステムを通じて工場に注文しています。本社の計畫管理部と市場部はサプライチェーンを全部指揮しています。

計畫管理部は各専門店の販売狀況を把握し、これらの數字によって隨時生産注文を変更します。同時に市場部門はこれらの數字を最適化しています。

情報システムで上下に接続し、「仮想経営」を形成することは、8年で300倍のコア競爭力の一つであり、情報システムと合理的な物流システムでサプライチェーン全體の在庫を管理し、メットビーバーは巨大な市場リスクを回避したと言える。

メトスボンベはITシステムでサプライチェーンを成功裏に管理し、「仮想企業」を形成しました。

アゴアは資本を使って下流に統合したが、あまりにも長いサプライチェーンの情報がうまくいかないため、発展に大きな圧力を與えた。

ヤゴールにはアジア最大の衣料品生産基地がありますが、最大の利益スペースはありません。生産が変化の速い市場に追いつけないため、季節が変わるたびに、ヤゴールの全國各地の売り場にたまっている洋服やシャツは割引価格で販売されます。

資本統合と上流下流では、ヤゴールはまだ規模効果を享受していませんが、逆にストレスを感じています。アパレルメーカーの生産能力が過剰で、下流のヤゴールマーケティングネットワークの在庫問題が深刻です。どうやってこの問題を解決しますか？

海外の有名なコンサルティング會社を招いて、サプライチェーンの反応が遅いと結論しました。IT建設の基礎があるヤゴールさんは情報化の良薬を自分に與えることにしました。

自分の情報システムが自分の複雑なグループ化の需要に適応できるように保証するために、ヤゴールと中國科學院が合資して中雅ソフトウェア會社を設立しました。ヤゴールは億元の資金を出しました。中國科學院のハンセンさんはヤゴールの副総経理、中雅ソフトウェア総経理に就任しました。

雙方の協力のビジョンは情報化でアゴアグループ全體のサプライチェーンの統合を促進することです。

中雅ソフトはヤゴールの下流サプライチェーンに「お酒を飲むモード」を設計しました。ヤゴール管理部の李興森経理は記者のために「お酒を飲むモード」の意味を説明しました。「例えば、よくレストランに行って食事をします。注文したら、料理が足りないことが分かります。みんなが食べるのはみんなが好きです。注文する時と実際の需要と合わないからです。注文モードは舊式のようです。

しかし、お酒は違っています。ビールを飲む時、店員は透明なグラスでお酒がどれぐらい殘っているかを見られます。もしあなたが欲しいなら、また注ぎます。お酒はあまり殘っていません。例えば、ヤゴールがネットを通じて専門店の洋服の販売量を把握して、どれぐらい供給するかを決めます。

「お酒を飲むモード」はサプライチェーン全體に伸びて、將來はヤゴールの情報システムは洋服の生産の各一環を通じて、生地、生産、配送から販売までを通じて、ヤゴールの社長の李如成さんは自分のオフィスルームで洋服の生産と販売狀況を見られます。各売り場の販売狀況と各洋服の配送狀況。

ヤゴールの情報化建設が進行中で、中雅ソフトウェア會社はPOSシステム、物流システム、計畫システムなどのモジュールの開発を擔當しています。

しかし、ヤゴールは大手メーカーのERPシステムの導入の可能性を考えています。

特別な道はSCMにある。

実際には、メットスキーの「仮想企業」とヤゴールの「飲酒モード」は思想の本質的には同じです。情報ネットワークで服裝のサプライチェーンの各一環を通じて、情報の全行程が透明になると、サプライチェーン全體の角度から最も正確な予測と調整ができます。サプライチェーンの弾力性とスピードが最大になるようにします。

現在、メトスボンベはSCMの優れた企業として定評されていますが、アゴアはSCMの建設に全力を盡くしています。業務構造上のメリハリのあるアパレル企業が情報化に力を入れて帰ってきました。ITでダウンストリームをコントロールする「仮想企業」を実現しました。もう一つは資本でダウンストリームをコントロールした後も、ITシステムで通じなければなりません。

今日、中國の異なった服裝企業は産業チェーンで違った選択があります。コア競爭力を生産に置いたり、販売に置いたり、ブランドマーケティングに置いたり、「大」に発展したり、「精」に発展したりしますが、選択は違っていますが、情報化で緊密に連攜してサプライチェーンの上下は同じです。