お客様に対して「普遍的な制度」管理とサービスを放棄する

周知のように、これは「サービスが王」の時代であるため、顧客サービスの面では「八仙を越え、それぞれが神通力しかし、企業は実踐の過程で「顧客に対して普遍的な利益管理を行う」という罠に陥ることがよくあり、「大衆化」した消費者に「平均コード」の製品やサービスを提供するか、「1つの製品やサービスで市場全體を攻撃する」か、結果として最も利益のない顧客には高額な顧客サービスコストがかかる可能性があり、しかし、価値の高いお客様にはサービスが行き屆いておらず、いつも盡きない悩みに陥っています。

そのため、企業は「普遍的な管理とサービス」を斷固として放棄しなければならず、自分の特定の細分化市場を選択し、ロックし、それから細分化市場の顧客の好みと需要に基づいて的確に製品やサービスの組み合わせを研究開発しなければならない。同時に、安定した高利益のリターンが得られるまで、製品やサービスの組み合わせについて市場反映テストを続けています。

CapitalOneは、1980年代半ばに設立されたクレジットカード會社のモデルとなっています。クレジットカードは米國ではすでに深刻な同質化商品となっていることを知っておく必要があり、この狀況に直面して、CapitalOneは新たな道を切り開き、「自分の目標消費者を本當に理解できる」ことをめぐって會社の運営と販売を展開している。

一方、情報技術を十分に利用して異なる細分化された消費者層のために開発されたマス新製品一方、取得されたマスベースお客様情報、會社の様々な新しいタイプのクレジットカードに対して知能化の分析とテストを行う。2002年だけでCapitalOneは65,000回の新製品ポートフォリオのテストを行った。現在、同社は合計6000種類のクレジットカードを提供しており、それぞれの期限、條件、金利に差があり、これはまさにCapitalOneが適切な時間に、適切な価格で、適切な顧客に適切な製品を販売する完璧な體現である。

そのため、同社は1995年から強い成長傾向を維持しており、クロス販売能力がうらやましい--50%以上の顧客がCapitalOneの複數の金融製品を購入し、売上高は年平均41%のペースで増加し、投資収益率の年成長率も25%に達した。さらに驚くべきことに、CapitalOneの発展規模も大きくなり、2001年から2002年にかけて、『フォーチュン』500強リストでの順位はなんと67位に跳ね上がった。