企業はブランドを嫁がせて戦略を仲人にします。

を選択します

ブランドは企業の資源であり、企業の資産でもあります。価値があります。

もちろん、正の価値、零の価値と負の価値が含まれています。

ブランドの存在価値があれば、市場の交換に參加してもいいです。

ブランド「嫁入り」の戦略的動因

生活の中で、“男は大いに結婚して、女は大いに嫁がせます”、これは生活の常識と人生の規則です。

また、女性の嫁入りに対しては、「自由婚」を望む人もいれば、家庭で結婚を請け負う人もいます。

自分から進んだり、受け身になったりしますが、結婚したら幸せかどうかは分かりません。

ブランドの「嫁に行く」に対して、ブランドの「嫁に行く」背景と企業の「嫁に行く」ブランドの意志によって、能動的な「嫁に行く」と受動的な「嫁に行く」という二つの狀況があります。

もちろん、これはすべて企業の戦略の方面の事です：能動的な“嫁入り”は1種の最高の境界で、受動的な“嫁入り”も悪い事ではありません。

ブランドに対して自発的に「嫁に行く」ということは、往々にして企業の戦略意識と経営気力に基づいて、積極的にコア以外のブランド、非優位ブランドを放棄し、企業優位の蓄積と資源の集中利用を実現することである。

ブランドは受動的に「嫁に行く」ということは、よく他の企業がブランドの悪意の買収やブランドの業務に対して潛在力があると見られますが、企業は本當に養育できない、あるいは経営危機に遭遇して、割愛を我慢しなければなりません。

いずれにしても、「嫁に行った娘が、かけた水」は、企業が唯一できるのは「いい嫁ぎ先」を選んで、ブランドを輝き続けたり、新しく生まれ変わりました。

これは企業がブランドを迎える側の買収目的を識別する必要がある。

筆者は、ブランドの買い手は「嫁ぎ先」として、結婚を迎える主な目的は3つあります。1つは経営需要で、ブランド陣営を拡大します。2つは戦略配置で、ブランドの抑制を実施します。

だから、ブランドのために“嫁ぎ先”を選んで、できるだけ実幹家（実業企業）を選ぶ方がよくて、“家を倒れます”あるいは“投機家”ではありません。

「嫁」ブランドの一方は戦略的目的を持っています。主に5つの方面に體現されています。

第一に、企業は戦略的な核回帰を実施し、非中核業務ブランドを剝離する。

企業が戦略的に核に帰す時、非核心ブランドと業務は剝離します。

多くの場合、企業はこの業務を停止するより、この業務を他の人に回します。

これは彼らが有利であるだけでなく、自分にも有利である。

2003年6月13日、Intelは専門的にハードディスクドライブカードを制御するICP VortexブランドをAdaptecに販売しました。それはチップ巨人が引き続き核心製品の研究開発に専念するからです。

2003年にユニリーバは4つの家庭用介護製品ブランドをリーマン?ブラザーズに売卻しました。（Lehman Brothers Holdings Inc.，LEH）とWitkoff Groupはユニリーバが非中核業務資産を分離し、主力ブランドに重點を置く重要な措置です。

また、2008年12月には、小白鳥が保有する江蘇小白鳥三江電気製造有限公司（通稱「三江電気製品」）51%の株式を三江電気自然人株主の環一軍に譲渡します。

三江電気製品は主に電機、電気部品、電気溶接機、扇風機などを経営しています。小白鳥の洗濯機の核心業務ではありません。

このようにするのは白鳥の「洗濯を主とする」発展戦略に合致します。

実は、剝離したのは三江電気のブランドです。

第二に、ブランドの成長は、ボトルのサイズに遭遇し、ブランドのビジネスを販売するために脫著します。

もしブランドの成長が瓶の直徑に遭遇すれば、経営成績から遠くないかもしれません。

企業が守り抜くなら、最終的な屋臺は自分で整理しなければなりません。

ブランドや業務が人気の山芋になったら、誰がお世辭を言いたいですか？だから、ブランドが衰退する前に売るのはとてもいい選択です。

第三に、企業のアイドルブランドを活性化させて、ブランド資産を活動させます。

企業はブランド資産を生かして、ブランド価値を最大化します。

しかし、ブランド価値の発掘は必ずしも企業自身が行うべきではなく、外部パートナーも完全に參加できます。

もしあなたがブランドを市場化できないなら、他の企業にブランドの市場化をさせます。ブランド価値を最大化できないなら、企業にブランド価値を最大化させます。

マルチブランド戦略を採用している企業は、個々のブランド資産に「アイドル」が現れた場合、ブランド運営を通じてブランドの販売、レンタルまたは譲渡を行い、収益と収益を得ることができる。

第四に、企業は経営危機に遭遇し、ブランドに対して「保証車をなくした」。

企業が経営危機に遭遇し、市場が不景気になったら、企業はどうすればいいですか？この肝心な時期に企業が取捨選択の決定をする必要があります。

ゼネラル?モーターズなど、2008年の金融危機の影響を受け、破産再編を決定しました。

ゼネラルモーターズは90日間でリストラ計畫を完成します。これを通じて、もっと簡素で競爭力のある自動車メーカーに変えたいです。

再編成計畫の一環として、ゼネラルモーターズは非中核のハマー、サーブ、土星、ポンティアックなどの自動車ブランドを放棄する意向を示しました。

その中で、ハマー（Hummer）やサーブ（Saab）などのブランドのGMはバイヤーを見つけて売り込もうとしています。

第五に、危機に瀕したブランドを販売して実力の買い手にあげて、起死回生をねらいます。

一つのブランドは一つの企業の中では生きられないですが、もう一つの企業の手に入りました。市場では生き生きとしています。

納得できないで、異なった企業の素質、資源と能力の間の違い、ブランドの経営結果の相違を決定して、このような違いは甚だしきに至っては大きな違いで要約することができます。

読者の友達は「絶滅危機ブランドのブランド資産はゼロであり、マイナスでもあるかもしれません。もう「正味」がないブランドに対して、興味を持つ人がいますか？実は、いわゆる「正味価値がない」というのは相対的な概念だけで、鍵はブランドが誰の手にあるかということと、どのように建設と維持の問題を見ることです。

2001年にメディアに炒められて南京冠生園食品會社の「冠生園」ブランドが危機に見舞われたが、ブランドが復活しないという意味ではない。

この倒れた看板を操作すれば、再び「光る」ことが期待されます。誰でも簡単にブランド資産の持ち回りの可能性を否定しないでください。

ブランドのためにいい「嫁ぎ先」を探してください。

企業がブランドを譲渡したり、販売したりするのは、ブランド名を放棄するだけでなく、関連業務を剝離することも多い。

そして、市場及び社會上の各種利益関連団體はすでに企業とブランドの間の連絡をしっかりと確立していますので、企業はこのような連絡を切斷するには科學的、蕓術的な方法を取らなければなりません。

これは企業がブランドを売ることを決定しました。小売りが市場で野菜を売るように、適當に買い手を探して振ってはいけません。

ブランドのためにはいい「嫁ぎ先」を見つけることが大切で、子供を他人に渡すためにいい家を探すように、子供の行方と未來を「よく生きること」ができるかどうかを非常に心配しています。

実は、ブランドの「嫁に行く」もそうです。

ブランドのために「嫁ぎ先」を探していますが、買い手があれば買ってもいいです。「穴を掘るのは料理です」ではなく、目的と動機、そして今回の取引に影響があるかもしれません。

ブランドの買収にも「陰謀」と「陰謀」があります。例えば、企業がブランドを受け取って経営能力を開拓することを目的としているのは「陰謀」です。

このような狀況の下で、企業はよくブランドを大いに発揚するように努力しますが、ブランドの抑制を目的にしているのは「陰謀」です。

「嫁ぎ先」の意図については、ブランドの「実家」として正確に認識し、ブランドの「かご」を間違えないようにしてください。

企業はブランドのために「婆ちゃん」を選んで、五つの方面をめぐって真剣に判定します。

第一に、「嫁ぎ先」の目的を見ます。

なぜ相手がブランドを買うのか？相手の目的と動機は何か？相手に企業のメリットと利益を売るのはどうですか？問題とリスクはどのようなところに現れていますか？

ブランドを炒めて1種の投機的な商業の行為で、優秀なブランドは本當の経営の実際の幹の家だけが必要で、あれらの売買売買をする職業の仲介のプレーヤーではありませんて、さもなくばブランドは絶えず手の中の“色褪せます”を回転します。

実際には、ブランドが何度も転売されている狀況が確かに存在しています。特に、企業の買収行為が頻繁になっている市場環境下では、それらの資本家に対しては非常に重視すべきです。

同時に、“嫁ぎ先”の願望も肝心で、これはブランドの3つの方向を決定しました。

同じ「嫁」でも別の運命があるかもしれませんので、その願望を分析し、意図を把握しましょう。

第二に、「嫁ぎ先」の職業を見ます。

企業はなぜブランドの買い付け側に関心を持っているのか？つまり、ビジネスの「口利き」や「相補」を確保するために、買収側がブランドを成功させる可能性を高めるためです。

ここでいう「口合わせ」とは、ブランド業務での位置づけが「実家」と同じか似ているか、あるいは相補的かということです。

では、どのような買収先が買収してきたブランドをうまく経営できますか？

そのため、企業が専門分野で有名な企業を探してブランドを「嫁にやる」というのは賢明ではないかもしれません。

良いブランドが過度に拡張されていない場合は、いくつかの分野で良い影響力を持つ必要がありますし、良い経営実績と良いブランド管理経験があります。

たとえば、ロレアルが羽西、ロレアルの看護師、コノテガシワを買収したのは、業務分野の専門分野で買収したからです。

第三に、「嫁ぎ先」の能力を見ます。

ブランドの買収側にとっては、目の前の資源や経済力も重要ですが、その能力はもっと重要です。

山の空を食べて、企業の目の前の豊かさは未來も豊かだとは限らないことを知っています。

特にブランドの買収先が「人口」を増やしている場合、能力が足りないと耐えられないかもしれません。

ここの能力は持続可能な経営能力であり、資金回転能力を含むだけでなく、製品の研究開発能力、生産能力、物流能力、管理能力など様々な面を備えています。

あるいは、企業能力とは、企業の生産、技術、販売、管理、資金などの面での力の総和をいう。

強力な能力を備えた企業だけが、より良い明日を作ることができます。

第四に、「嫁ぎ先」の文化を見ます。

実際、最も調和しにくい衝突はイデオロギー分野の衝突である。

ブランドの買収合併と統合の失敗の肝心な點はいつもブランドの文化の違いにあります。

世界銀行の報告によると、1/3の中國企業の対外投資には損失があり、世界的にも65%の國際協力が失敗に終わった。そのうち85%のCEOが管理スタイルと會社文化の違いが購入と失敗の主な原因であると認めている。

世界的に有名な商業フォーラム機構のConference Boardは、フォーチュン500強企業の中で147位のCEOと買収合併を擔當する副総経理に対して調査を行い、90%の調査者は、企業買収後の成功を実現するには、文化的要因は少なくとも財務的要素と同じくらい重要であると考えています。

だから、もし企業がブランドの買収先がブランド文化に明らかな違いがあると発見したら、慎重に行動する必要があります。

第五に、「嫁ぎ先」の資源を見ます。

現実的な生活の中で、結婚関係の基礎を築いたのは経済條件です。経済條件の核心は「お金」です。これは結婚後の生活が幸せになるかどうかに関係しています。

戀をするなら、「パン」も時代性のスローガンです。

企業の「嫁」ブランドについても、相手の経済條件を考慮しなければならない。

そして、これは基本條件です。

ブランド管理（ブランドの形成、普及とメンテナンスを含む）は長期的に継続的に投入する必要がある事業であり、もしブランドの買い付け側の資源が足りないなら、ブランドは「やせて弱々しい」または「餓死」する可能性が高い。

これは明らかにブランドのために良い“嫁ぎ先”の宗旨を探すことと背離して、企業が見たくないのです。