萬店時代：ファーストファッションとスポーツブランドの萬店計畫！

萬店計畫の最も根本的な原因は、巨大かつ潛在力を秘めた中國である。

國際

小売業では、成功した売場を兼用して立地を選ぶことは、成功した市場を併合することとなり、立地拓店の苦境を回避し、新たに國內市場を開発するリスクを回避した。

目を下に向けて二、三線都市への浸透を加速させ、中國の第一線都市での試水が成功した後、外資小売企業は中國の二、三線都市への浸透を加速させ、多くの點に出撃し、それぞれの點狀市場から面狀市場に移行し、規模効果を高めた。

國際ブランドが積極的に中國の新興消費市場を開拓することに対応していないのは、この新ラウンドの運動の中で、中國本土ブランドは遅れていません。「過去五年間は大都市を見て、未來五年間は二、三線都市を見ています。」

海外ブランドが千店を展開する計畫を立てている時には、國內ブランドは萬店時代に邁進していると言えます。

最近の小売店ブームの中で、アパレル分野の多くのブランドが小売店をターゲットにしています。

昨年上半期までに、すでに七千の店舗を突破しました。

その后、利郎、特歩、ピケ、貴人鳥などがあり、これらのブランドは2010年に七千店を突破すると宣言しました。

このようなスピードの発展によって、三年間で中國では必ずいくつかの端末の規模が萬店クラスのアパレルブランドが現れます。

萬店計畫の最も根本的な原因は、巨大かつ潛在力を秘めた中國市場及び中國の巨大な経済型消費層である。

中國の第一線の市場容量の飽和に伴い、膨大な數量の中國第二四四線都市は中國市場を爭おうとするブランド達の次の進出重點となり、中國の都市化プロセスはブランドの市場開拓とルート沈下に広大なプラットフォームを提供した。

粗放式発展モデルは依然としてアパレル業界の競爭の主な表現であり、店舗、代理店は企業の重要な資源となり、高速発展は資源の占有とコントロールを保証するだけでなく、資本市場のために綺麗で魅力的な「大餅」を描きました。

しかし、すべてのブランドが千萬店を開くのに適しているわけではありません。大きな利益を盲目的に奪い合うために、あちこち店を開けてはいけません。

萬店計畫の実施には、確固とした先決條件が必要であり、実施にあたっては、相応の方針戦略を的確に展開する必要がある。

現在、國內のアパレルブランドの拡張衝動は、市場配置の需要から、三、四線市場の空白を占めることが多い。

現地市場が成熟し、購買力が持続的に向上している場合、ブランドの大規模な「布點」が必要です。

販売に保障があり、顧客があれば、自身の資金、人材の蓄積があるブランドは規模拡大が可能です。

もちろん、多くのブランドの拡張があります。「サービス」は上場の必要性があります。彼らは短期的に小売端末を拡張します。上場にはブランドが膨大な端末ネットワークが必要です。これは固定資産であり、投資家に自信を與えることができます。

アパレル企業の発売前には、短期の「突撃」端末數がほぼ慣例となっている。

「萬店計畫」は人を引き付けるが、いいところばかりではない。

「萬店時代」が反映しているのは市場容量の拡大だけではなく、ブランド力の強化、さらに市場統合の加速、経営リスクの拡大などです。

「走馬圏」後、市場収容の限界、代理店とブランドメーカーの違いはアパレルブランドという端末拡張ブームを拷問しています。

代理店は利益の少なさに不満を持ち始めました。そこで、ブランド企業集団の「思う存分」はだんだん「バブルを作る」という帽子を被られました。

短期的に大規模な端末拡張は、企業により多くのコスト負擔をもたらし、ブランドにより多くの管理、経営面での挑戦をもたらすに違いない。

成功しない拡張はブランドの長期的な発展にもマイナス効果をもたらす。

盲目的に拡張してある市場でマイナスイメージを形成したら、ブランドはこの市場に入りたいです。

萬店計畫はブランド力、チャネル力、資本力をテストする以外に、製品力、伝播力なども無視できない要素であり、過去のコストによって、価格によって簡単に競爭して市場に立腳するというやり方はもう通用しなくなりました。

観念、創意、管理、ルート、端末、人材、文化の詳細など、いかなる一環で問題が発生しても、ブランドの運営能力と市場競爭力に直接影響を與えます。

將來、みんなが大規模に拡大した後、競爭はますます白熱してきます。市場はさらに統合されます。

將來の競爭は深層競爭であり、異なる消費者が生み出すのは異なる市場であり、異なる消費者の関心の點は違っており、異なる消費者が価格と価値に対する関心は同じではない。

今の競爭時代において、企業はもっと多くの価値のある取引先との関係を考えて育てていくべきです。あなたの製品のためにもっと多くの取引先を見つけるのではなく、お客様のために彼の欲しい製品を見つけたいです。

一部の企業は発展サブブランドを選んで新消費市場に進出し、福建利郎の二線ブランドL 2は発売後の発展の重要な措置となり、L 2は利郎の核心理念「簡単ではない」を維持するとともに、主ブランドと一定の距離を保ち、転位経営を形成している。

L 2の主な製品は3つのシリーズに分けられます。學生シリーズ、レジャーシリーズ、ファッションパーティーシリーズもL 2はさまざまなレベルの若者に対応するためにデザインされたスタイルの革新です。

その製品の価格はメインブランドより20～30%低くなります。ターゲットは20～30歳の若者です。

二、三級あるいは若い消費市場に対して、ブランドの製品開発システム、ルート、普及はすべて違っています。企業の価値創新者は目標を大多數の顧客に位置付けて、しかもいくつかの顧客を放棄したいです。いくつかの市場を放棄します。

ルートの浮沈に関わらず、消費者は絶えず進級しています。企業はより一層の區畫化と顧客化を通じて、顧客が重視する差別化に重點を置いて、ブランド優勢を強調し、既存の市場を維持してこそ、この爭奪市場の商戦で先制機を獲得することができます。