中國の消費財企業の勝利の道

中國にいます

13億の人口を持ち、経済が持続的に急速に成長している國として、中國は巨大で大きな発展潛在力を持つ消費財市場であり、世界の消費財企業の「兵家必爭の地」となっている。

多くの大手國際企業が「橫ばい」し、現地企業と激しい競爭を繰り広げている。

研究によると、「チャネルは王である」というスローガンは一定の合理性を持っています。コントロールと管理の良いチャネルは消費者により良い端末消費體験を提供することができます。

この角度から見れば、中國の消費財市場で成功して不敗の地に立つためには、販売ルートをコントロールし管理することが肝要です。

「ルートの王」になる挑戦

本當に中國の消費品市場で販売ルートを効果的にコントロールし管理するのは簡単ではない。

逆に、販売ルートの管理が下手で失敗して急死した國內外の消費財企業がたくさんいます。

「ルートの王」になる挑戦は主に以下の三つの方面から來ています。

1.チャネルの散亂。

中國の消費財ディーラーと小売端末の集中度は相対的に低く、全國ひいては地域にまたがる統一販売ネットワークはほとんどない。

消費財企業は全國市場をカバーするために、多くのディーラーを発展させ、維持し、管理の難しさとリスクを高めました。

2.地域差が大きい。

各地の市場の発展水準の高低はまちまちで、同じ地區でも明らかな都市と農村の違いがあります。

消費財企業は土地に応じて適切にルート戦略を制定しなければならず、同時に多種のルートパターンを上手に管理し運営し、管理の複雑さを増やしました。

3.多くの不規範と非市場性要素。

市場の未成熟、特に二、三線都市では、流通と小売運営には多くの不適切なところがあります。そのため、現地の経験とネットワーク関係は市場進出と有効なコントロールチャネルのキーとなり、一部の地域では製品とブランドの重要性はさらに後退しました。

消費財企業は多くの「中國の特色」に対して柔軟で多様な手段を必要とし、ディーラーや小売端末との複雑なゲームにも直面している。

どうやって「ルートの王」になりますか？

複雑な中國の消費財市場に直面して、消費財企業は市場発展の段階的な要求と自分の製品の種類の特徴によって、販売ルートの運営管理を絶えず改善し、改善する必要があります。

つまり、異なる市場の発展段階と製品種類にとって、チャネルの王の答えは違っています。

各種類の消費品の特徴によって、販売ルートの運営管理の成功の道と重點も必ず変化します。同時に多種の要素を困難な取捨選択する必要があります。

例えば、いくつかの種類の重要な成功要素は目標消費者に良好で差別化された端末消費體験を提供することであり、チャネル運営管理の重點はチャネルと端末のコントロールに置かれる。

服裝業界を例にとって、成功の鍵は消費者に購買過程でブランドの影響力を実感させ、競爭商品との差を感じさせることです。

そのため、企業はもっぱら小売端末の販売方式をとっています。目的はお客様の店內での消費體験の一貫性を維持することです。

差異化の程度が低い品類にとって、成功の鍵は全面的に素早く市場をカバーすることです。

そのため、企業はディーラーが把握しているルート資源に頼って、急速なカバーと地域拡大を実現する傾向がある。

また、ブランド力とチャネル力の相対的重要性と、販売端末に対する中間メーカーのコントロール能力も考慮される重要な要素である。

一般的に、チャネル推力が重要であるほど、中間商人が販売端末に対するコントロール能力が強い種類ほど、大型の強いディーラーに対する依存度が高くなります。

典型的な例として、いくつかの酒類の現飲市場があります。

ルート管理能力と優勢を確立する。

異なった企業は異なる種類の特徴によって異なる解決策を制定しましたが、適切な方案を探す方法と方法は似ているところが多いです。

具體的には、販売ルートと端末運営管理モードを考える場合、以下の6つの面を考慮する必要がある。

チャネルモード

ルートモードの最終選択は、所轄の品種の特性、企業自身の戦略及び特徴などを考慮し、効率を高め、管理を容易にするために、企業は通常、カバーしている全ての市場に少量（2～3つ）のルートパターンを採用することを保証する必要がある。

販売チャネルパターンには三つのレベルが含まれています。チャネル分業、チャネル構造、カバー方式。

一般的には、4つの代表的なチャネル分業パターンがあります。ディーラーはチャネル運営と管理の主な仕事を擔當しています。小売端末の開発と管理も含まれています。協力モデルは企業が直接小売端末の最前線を管理しています。ディーラーは依然としてお客様の開発、契約交渉、商品配分、端末の集金などのルート運営を擔當しています。

以上の四つのルート分業モードの利害と適用分野は主に能力需要に反映されています。

販売モードでは、企業は効果的なディーラーの管理能力を備えていなければならないが、ディーラーの自身の能力も比較的強いので、効果的に企業の要求を満たすことができる。

協力と配送モードでは、企業の能力要求は主に端末と販売員の管理管理に集中しています。ディーラーや配送業者に対しては資金力と物流能力を集中的に要求しています。

直接販売モードでは、狀況と販売モードは正反対です。

同時に、企業は地域の違いを考慮し、適切な地域的なルート分業モードを選択することを提案し、必ずしも「統一」を強要しない。

最後に、ディーラー規模の大きさによって、三つのルートのカバー方式を要約できます。第一は大型ディーラーによって同時に複數の省や地域をカバーされています。このような方式は規模効果を形成しやすく、ディーラー管理コストを低減しますが、ディーラーの強勢を形成しやすく、企業に脅威を與えます。

各カバー方式はディーラーの資源統合の難しさ、ルート管理のコスト及びコントロールの力の3つの面で異なる長所と短所があり、企業は自分の需要に合うディーラー規模とカバーモデルを選ぶべきです。

つまり、現在の種類が複雑な消費品市場の中で、チャネルモデルの発展は多様な特徴を示しており、異なる種類の特性及び発展程度に応じた市場選択ルートパターンが必要である。

ルートパートナー管理

チャネルモードを明確に選択し、定義した後、どうやって効果的にチャネルパートナーを管理するかが重要な問題となり、具體的には以下のいくつかの側面が含まれています。

その中で、公平で効果的な審査激勵の鍵は、企業がルートパートナーの実際の仕事と実行狀況に対して効果的に監督とコントロールすることです。

企業は通常いくつかの一面的な認識があります。例えば、ルートに対するコントロールを強化するために、小さなディーラーを選んで、平たいチャネル構造を採用したほうがいいです。

もちろん、小さなディーラーは資金の実力が限られているため、より簡単に「話を聞く」ことができますが、その能力と発展潛在力は限られています。企業はコントロールの目的を達成したかもしれません。

それ以外に、能力の強い大きい販売店は強い勢いを表現するかもしれませんが、しかし企業は自身の優位を発揮して互いに利益がある共栄を実現することができるならば、更に強大なブランドと製品の張力に頼って、ルートのパートナー更には小売端末の有効なコントロールに対しても実現することができます。

もう一つの注目點は、チャネルパートナーを効果的に勵まし、リスクをコントロールする方法です。

注目すべきなのは、いくつかの革新的な非常規的なやり方で、例えば株式の連結の形式を採用して、株式の激勵、資金の注入と交差持ち株などを含みます。

その中の代表的な方法の一つは、企業がルートパートナーに資本注入を行い、自分の持っている株式の一部を割引して、報酬としてチャネルパートナーに渡し、雙方が相手全體の収益を共有する権利を持つことです。

同時に、経営上の企業は通常このようなパートナーに特別な優遇政策を與えて、現地市場の拡大を助けます。

経験によると、このような雙方の利益を密接に結び付ける方式は往々にして諸刃の剣である。短期間で現地の小さいチャネルパートナーを大幅に激勵し、迅速に市場拡張を行い、一定の規模を形成する。しかし、不適切な処理をすれば、隠れた危険を殘し、これらのルートパートナーが成長後、企業にもっと優遇される政策を実施し、他の弱小ディーラーに打撃を與え、企業収益の空間を剝奪し、直接に影響を與える。

最後に、どのような販売チャネルモデルを採用しても、市場規範、特に価格體系の維持が非常に重要であるため、市場とルートの巡回監督は企業にとって不可欠なキーシステムと能力である。

販売チーム管理

販売チーム自身の能力を高める前に、販売チームの業務職責を明確にする必要があります。

現在、多くの企業は市場によってブランドを作ることを認めています。販売はルート管理に重點を置いています。

この連絡に重要な役割を果たすのはマーケティング部門です。

マーケティング部門は市場と販売の架け橋として、主に地域の特徴に基づいて市場部が制定したマーケティングプランを細分化し、現地販売の実行を指導し、最終執行の成果と関連販売費用を検査する。

市場、販売及び販売チームの職能分業を明確にした後、企業は以下の3つの方面で改革を行う必要がある。

まず、企業は合理的な販売人員の配置と販売チームの組織構造を設計する必要があります。各モデルによって店舗の數と訪問時間などを決めて、全國一致の販売人員の配置基準を制定します。

また、企業も組織構造を設計し、組織レベルと管理権限に対して厳格な指導基準を設定し、各レベルに対して全國一致の問責メカニズムを設定し、人員配置、仕事範囲と責任配分の三つの者が連攜して、階層が多すぎて、人が浮いてしまうことがないようにする。

組織レベルと管理権限については、最高の実踐は全國販売総監督または総経理から最前線販売代表まで4～5段階、各階層の管理半徑は8～12人である。

第二に、企業は販売員の業績評価指標と激勵メカニズムを制定し、業績評価指標と激勵メカニズムと市場開拓戦略の方向を確保し、競爭に対応する需要と協調して一致する。

企業はまた、競爭相手との比較を通じて、格差の所在を把握し、これらのギャップに基づいて販売者の業績評価指標と激勵措置を制定し、これらの方面の表現を改善する。

企業もプロセスと重要なパフォーマンス指標の設計を通じて、販売員が身の危険を避ける必要があります。成熟した、高利潤の業務だけに関心を持って、店舗の拡張、新商品の発売、単店の出力アップ、小売の実行力アップなどの重要な仕事を回避します。

同時に、企業は多くのチャネルパターンを通じて異なる市場をカバーしています。そのため、マルチチャネルモデルが共存する販売チームの構造と相応の審査メカニズムを設計する必要があります。

再度、優秀な販売人員を育成し、引き留めるために、企業は有効なボーナス制度、職位昇進方案及び多様な従業員活動を制定して人材管理を強化する必要があります。

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バックグラウンドシステムのサポート

企業はチャネルモードの改革に対して、強力なバックグラウンドシステムをサポートする必要があります。

これは人力資源管理、専用ルートパターン管理チームの建設、技術解決方案に対して有効な改良が必要です。

まず、ルートモデルの改革は人力資源部門に対してより多くの要求を提出することができます。

これは第一に、異なったルートパターンが従業員の能力に対して異なる需要があり、人力資源部門がターゲットとして販売人員を募集し、育成する必要があります。第二に、ルートパターンが確定された後、企業は大量の仕事を展開して、販売人員の効率を體系的に向上させます。これは人力資源部門が協力して完成する必要があります。

したがって、強力なシステムを開発して、人的資源部門の仕事をサポートする必要があります。

第二に、多くの消費財企業は獨自の販売人員とルート管理チームを設立して、ルート能力向上の仕事を擔當しています。

これは主にチャネル能力の向上が持続的で大量の仕事を必要とするためで、販売人員は各自の販売指標を完成するのに忙しくて、大きな業績圧力を受けています。

専屬的な販売及び能力向上チームを設立するのは、専門的な人材を通して、各一流の販売管理ツールとプロセスを開発し、販売チームの仕事の整合性、専門性及び効率を持続的に向上させ、最終的には企業の競爭優位性を形成することを望んでいます。

再度、ルート管理能力の向上も技術解決案のサポートから切り離せない。

多くの國內消費財企業が直面する最大の問題は端末販売データの収集であり、これは企業がマーケティング戦略を制定することに多くの迷惑をかけている。

注意が必要なのは、チャネル管理モードと販売プロセスが標準化された後にこそ、技術解決案を実施することができます。これは長期的なプロセスが必要かもしれません。

現代ルートの重點顧客管理

現代的なルートは多くの地域で最も主要な販売ルートとなり、將來その重要性はさらに高くなります。企業は通常直営の重點顧客モデルに偏って直接サービスを提供する必要があります。

まず、現代ルートの重點顧客管理は「自分を知っている相手」の基礎の上に構築すべきであり、重要な顧客の利益獲得モード、購買決定、購買品類の精密管理レベルと操作規範レベルなどの方面の特徴と需要を深く理解し、それによって一部の矢を立てて重點顧客管理と運営システムを構築する必要がある。

同様に、購買決定、購買品類の精密管理の程度と操作規範の程度などの三方面においても、相手のニーズを深く理解して、正確な目標を達成する必要があります。

この基礎の上で、企業は精密な差別化サービスと管理戦略を推進する必要があります。

第二に、重要な顧客の重要性と個性的なサービス管理の需要のため、企業は通常、顧客の販売組織の重要性を特別に考慮し、手配する必要があります。

その中の肝心な點は企業の販売組織モデルは重點顧客の購買パターンとサービス要求に合致する必要がある。

例えば、大規模チェーンの小売業者は地區を跨いで更には全國的な契約交渉を採用して更には集中的に仕入れて、小売店の本部、地區と店舗の方面ですべて相応する職能の分業の位置付けと業務関係の維持の要求があります。

そのため、多くの消費財企業は現代ルートの重點顧客に対して、異なる程度の「獨立管理」と「資源単獨列」を実現することを考慮しています。つまり、専門職の重點顧客販売チームを設立し、販売計畫と予算の中で重要な顧客を一列に並べています。

また、企業は重點顧客の販売人員に対して、的確な技能育成と能力向上を行う必要があります。

変革案及びパイロットプロジェクト

販売流通システムの継続的な転換は企業に巨大な內外部の挑戦をもたらし、多くの企業は慎重で科學的な変革案を採用した。

理想的な狀況の下で、企業はいくつかのパイロットプロジェクトを展開するべきで、ルートの構造と発展段階のそれぞれ異なる複數の都市で新しい開発の流れとツールをテストします。

これらのツールとプロセスを全國的に推進できると確信している時にこそ、本格的に大規模な変革が行われます。

変革の過程で多くの人がかかわっています。従業員や販売店などには多くの疑問があります。

企業は影響を受ける従業員と業務パートナーに対して、変革內容とその裏の理念を強く宣伝しなければならない。

宣伝を通じて、プロジェクトの信頼を確立し、懸念を解消するほか、従業員とパートナーを教育する役割を果たし、長期にわたる固定的な観點と習慣を変えるよう勵ます。

中國の13億の消費者は消費財市場に大きなチャンスをもたらしましたが、消費財企業は中國市場で持続的に発展するにはまだ大きな挑戦に直面しています。商品を順調に各地の消費者に屆けるのは依然として困難な任務です。

完全に持続的かつ効果的なルート変革方案を制定するだけで、消費品企業は中國の消費品市場で完勝できる可能性がある。

消費財企業は市場の発展段階と自身の製品の種類の特徴によって、絶えずルートの解決案を改善し、快速的な拡張と精勤の間に一つの種類の特徴に合うバランスを見つけなければならない。