陳義紅：日本の紡績服類を買収して買収して、企業(yè)文化を変えたくないです。

はい、

中國の特徴は社會の発展が速く、機會が多く、人々の心理狀態(tài)が不安定になることです。

日本では、みんなの企業(yè)文化がよく一致しています。例えば、中國の動向で買収されたフェニックスは、今は四、五十歳です。大學(xué)を卒業(yè)してからずっとこの企業(yè)で働いています。

社員はこの會社に來てから、どんどん革新して、どんどん改造して、他の人と競爭して、誰がもっと細(xì)かいかを見ます。

これは日本企業(yè)が精密に管理できる原因です。

企業(yè)文化といえば、中國企業(yè)はもっと日本の企業(yè)文化を參考にして學(xué)ぶべきだと思います。

以前は私達(dá)もよく分かりませんでした。一人の日本人はきっと中國人に太刀打ちできませんでしたが、中國人3人と日本人3人では競爭できないかもしれません。

例えば、交渉に行くなら、同じ業(yè)界で中國に3つの製品を販売する企業(yè)に行ったら、この商売は成立しにくいです。

日本企業(yè)が出かける前に、まずコミュニケーションを取ってください。彼らは仕入れ先に自分がどのような基準(zhǔn)の製品を提供できるかを教えてくれます。仕入れ先は私たち3つの企業(yè)を視察しに來てくれます。どの企業(yè)がより優(yōu)れていると思いますか？

企業(yè)と企業(yè)の段階が違っているため、中國の企業(yè)は「リーダー」を変えるのが一番怖いという事例が多いです。

中國の企業(yè)、特に民営企業(yè)は、社長が変わっても、この企業(yè)は生きていけないのか、ということを考えるべきです。

なぜなら、中國企業(yè)では人の要素が重すぎて、チームが立てられなかったからです。

しかし、日本では狀況が大きく違っています。日本の社長、社長はよく調(diào)整できますが、実際にはその流れ、制度、部署は非常に明確です。

この職場で5つのことをすれば、この5つのことを著実にやって、人が行っても、また他の人がやっても5つのことをします。どのことが上流とつながっていますか？どのことが下流とつながっていても、完全なリンクです。誰でもこのことをします。

日本でのM&Aの最大の利點は、私たちが買収に行く時、社長が変わっても、チームの安定性は非常に強いです。

中國では企業(yè)を買収して、社長を変えてチームを変えたいかもしれません。

このように、日本の経営の流れを動向集団に導(dǎo)入する決意を固めました。

以前私達(dá)が言っていた中國の職場責(zé)任制は本當(dāng)の意味での職位責(zé)任制ではないですか？それとも指導(dǎo)意志がもっと強いです。

この部門に問題があったのは社長の問題かもしれません。會社に問題があったのは社長の問題です。

実際に日本では、どの部分が問題になったら、どの部署が問題になっているのかを研究します。これは最大の違いです。

私達(dá)は職場の能力を調(diào)整して、持ち場の能力を調(diào)整して、企業(yè)の能力も増加しました。

企業(yè)を作るにはまず人を探すことが大切だとよく言われていますが、皆さんは職場と職場の流れがどれほど重要かを意識していますか？制度と流れの下で、あなたが人を探すということではなく、企業(yè)のリスクが大きいので、この人はどうしたらいいですか？この人はどうしたらいいですか？資産を殘しられないかもしれませんので、日本企業(yè)はこの問題を解決しました。

私たちはフィニクスを引き継いで社長を変えました。何ヶ月後にプロジェクトの総経理を変えました。私たちは中國から二人の人員しか派遣しません。

日本の企業(yè)を買収合併して、くれぐれもその企業(yè)の文化を変えたくなくて、1つは方法がないので、もしあなたは変えたら彼はできないかもしれません。

もっと重要なのは、日本の企業(yè)文化を?qū)Wぶべきです。

動向はこれから重要な仕事は統(tǒng)合です。中日の管理構(gòu)造を統(tǒng)合する以外に、中國の會社がフィリップスの企業(yè)管理、制度と流れを?qū)Wぶことになるという動向がもっと重要です。