「深層志向」モデルが企業の対人募集を支援

現在、コールセンターの座席人員の流動性が大きく、コールセンター業務に関わる多くの企業が頭を抱えている問題となっている。筆者がサービスした某旅行會社の運営センターは大量の座席人員で構成されており、人員の流動性が高いことは同社が採用やトレーニングに投入した大量のコストを浪費しただけでなく、業務の展開にも深刻な影響を與えた。

下げるには従業員流失率は、採用仕事から満足感を得られる人を選びます。しかし、企業は採用の過程で、能力の角度から応募者に対して考察を行うことを重視しがちで、當然ながら職場で働く能力さえあれば、必ず仕事から満足感を得ることができると考えている。実は、このような考えは間違っていて、「多くの才能のある専門家が會社を離れたのは、高級管理職たちが仕事の満足感の背後にある心理メカニズムを知らなかったからだ」。仕事の彫刻：人材を引き留める蕓術の一文は、「従業員の仕事と彼らの深い志（deeply embedded life interests）が一致しさえすれば、彼らは殘ることを望んでいる」と指摘した。「深層志趣は人々が長い間持ってきた感情によって駆動されるさまざまな情熱であり、……深層志趣は人々が何を得意とするかを決めるものではありませんが、どの仕事が人々を喜ばせるかを決めることができます。仕事の中で、この楽しさは仕事への投資に転化することができます。それは人々を仕事に盡くし、人々の辭職を避けることができます」著者は本文の中で8種類の深層志趣タイプを紹介し、「工作彫刻」という概念を導入した。「仕事の彫刻とは、人と彼らの好きな仕事をマッチングさせる蕓術であり、このような仕事に含まれる活動は従業員を本當に幸せにすることができる」。

このことから、「深層志向」は留まることに対して人材極めて重要である。しかし、外部の応募者に対して、その「深層志向」を知るには、心理的な評価ツールを利用しなければならない。私たちは自身の人材評価分野での専門的な優位性を利用して、コールセンターのカスタマーサービススタッフに対して職場のニーズに最適な性格評価ツールをカスタマイズして開発し、それによって応募者一人一人の「深層志向」を評価し、それによって同社が従業員の流出率を下げるのを助けた。その時私たちが取った具體的なステップは次の通りです。

最初のステップは、企業にインタビューし、企業の各部門の管理者とコミュニケーションをとることです。

仕事の彫刻と結合：人材を引き留める蕓術一文の理念はどのように人材の流失率を下げるかについて討論する。同時に、職場を深く理解することで、どのような「深層志向」がコールセンターのカスタマーサービススタッフの仕事と最もマッチしているかを明らかにする。理解を経て、私たちは、このようなカスタマーサービススタッフの仕事の特徴が明らかになった：つまり、仕事のルールとプログラム性が強く、あまり革新する必要がなく、強い責任感と忍耐力が要求され、積極的にサービスする精神があり、ストレス環境の下で長時間繰り返しの仕事に従事することができる。性格の特徴がこのような仕事に向いていない人が雇用されると、仕事が不安定になりやすい。インタビューの內容をまとめることによって、私たちはまずこのような職場に従事する仕事に最もマッチする性格特徴と最もマッチしない性格特徴を確定しました。例えば、組織コンプライアンス、プログラム的傾向、ヘルパーなどはマッチする性格特徴に屬し、他人を支配し、制御し、新しい変化を追求することや自己主張が強すぎることなどは、コールセンターのカスタマーサービスをよくすることに不利な性格である。「仕事の彫刻：人材を引き留める蕓術」という文で強調したように、コールセンターのカスタマーサービスの仕事には他の職業にはない特有の「深い志」のタイプがある。

第二に、心理測定學の専門知識を利用して、応募者の性格特徴を測定するために、人員選抜の狀況で使用するのに最適な性格試験を設計する。現在よく使われている性格試験のいくつかは、応募者に評価の意図を見いだされやすく、性格的に合わない人が仕事を得るために、真実ではない答えを選んだことになります。私たちは「重要な仕事をするのが好き」と「人を助けるのが好き」のような選択肢の間で選択する必要がある回答方式の試験量表を採用しています。異なる選択肢は異なる「深層志向」を表し、良いか悪いかの區別もありません。選択肢はすべて有利に見えるか、あまり有利ではないように見えるかのいずれかであり、応募者が評価の過程で自分に有利な角度で質問に答えないようにし、評価の正確性を高めた。評価ツールは応募者一人一人の願望、自主傾向、従順傾向、支配傾向、思考傾向、プログラム傾向、変化傾向など15の方面の個人の好みを評価することができ、評価が終わった後、一人一人の最も際立った「深層志向」と最も際立っていない「深層志向」を知ることができる。

第三ステップでは、評価ツールの設計が完了したら、まず同社の現在の従業員24人に評価を行い、評価結果を被評価者の主管者とコミュニケーションし、評価ツールの正確性を確認する。24人の被験者のうち、4人の主管評価が実際とずれているほか、殘りの被験者の結果は主管者を満足させた。この結果は、在職者の評価実験において評価ツールが有効であることを検証した。

第4ステップでは、予測データに基づく職場マッチングモデル、すなわち被験者のマッチング性の性格特徴上のスコア基準と非マッチング性の性格特徴上のスコア基準を確立し、両者の差を職場マッチング指標とする。このメトリックを非常一致、比較一致、一致、不一致、非常不一致の5つのレベルに分類します。これにより、評価は人事意思決定者に定量的な結果を提供し、意思決定を容易にすることができる。

ステップ5では、企業の各レベルの管理者とコミュニケーションし、評価レポートをどのように読むか、およびその後の面接にどのように応用するかを指導します。管理者は面接時に各評価者の評価報告書に基づいて的確に質問することができ、性格評価ツールが提供する結果をさらに検証し、職場にふさわしい性格特性を持つ人を採用することを確保することができる。後続の人員管理作業では、これまでのように能力面の育成だけに注目するのではなく、従業員に対応する「深層志向」への関心が高まっている。そのため、同観光會社の人的資源部は従業員のキャリア計畫システムを構築し、新入社員が入社した後、研修、交代を通じて、従業員を自分に最適なキャリアチャネルで発展させた。他人を説得するのが好きな一部の従業員は、徐々に販売機能を持つ職場に転向してきた。人を助けるのが好きで、カウンセリングの指導が上手な人は、カスタマーサービスのシーケンスチャネルで発展しています。

2008年度、同旅行會社の新入社員の流出率は従來の30%超から10%近くに減少した。採用システムとセットになったキャリアシステムの構築は明らかな進歩を遂げ、雇用部門の認可を得て、一線管理者は一般的に評価を通過した新入社員の基本的な素質も以前より大きく向上し、どのように人を知り、人を使うかについてより根拠があると反応している。同社の管理革新実踐に基づいて、より多くの企業に適した汎用プロセスをまとめ、銀行のフロントキャビネット、銀行リスクマネージャ、顧客マネージャ、國家特許審査許可などの持ち場に実際に応用し、「深層志向」モデルの有効性と実用性をさらに検証し、同時に自身の仕事の質と効率を高めた。

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