業績考課について考える

業績考課は企業が従業員が仕事の過程で表現した業績(仕事の數量、品質と社會効果など)、仕事の能力、仕事の態度(品格を含む)を評価し、評価結果で従業員とその職場の要求が合っているかどうかを判斷する。その目的は:従業員の仕事の成果を確認し、従業員の仕事の方式を改善し、仕事の効率と経営効果を高めることである。
この観點は非常に透徹していて、私のぼんやりした思考を一気にはっきりさせたと思います。審査の目的はただの賞罰であれば、一定の役割を果たすことができるが、わずかな仕事をしただけだ。私たちの審査の仕事の最終的な目的は何ですか。誰を奨勵し、誰を罰するためですか。いいえ、奨勵と罰は審査の手段にすぎません。審査の最終目的は仕事の効率と経営効果を高めることです。では、奨勵の優秀さは、優秀ではないものを罰して、私たちは私たちの効率と利益を高めることができますか?効果は微々たるものだと言うべきだ。
どうしてこんなことになったの?業績考課の目的はご飯を食べるのが怖いのではないので、考課と給料の連動を通じてみんなを勵まして自発的に仕事をしますか?このような疑問を生んでもおかしくない。激勵論はかつて國內外で普遍的な共通認識だった。答えはもちろん否定的で、審査は決してそうではない、あるいは激勵のためだけではない。激勵は改善と向上の手段にすぎない。中國人民大學労働人事學院の許玉林先生は審査を激勵と賞罰手段とする誤りだけを論述し、わが社の実際の狀況に連絡し、私を納得させるのに十分で、思わず私を驚嘆させ、まるで彼がわが社の狀況を知っているかのようだ。彼は國內企業の審査の目的は以下の2點だと指摘した。
(1)審査を通じて仕事執行人員の業績達成レベルを確認し、賞罰、ボーナス分配、昇給、転勤、昇進などの人的資源管理の決定を決定する。
(2)考課及び考課結果の合理的な運用(賞罰と待遇調整)を通じて、従業員の努力を激勵する。
許玉林先生はこのような理解が理論と一致しないだけでなく、8つのマイナス影響があると遠慮なく指摘した。
1)従業員が業績を改善する原動力は、利益の駆使と罰に対する恐れから來ている。
そうですね。そうですね。私たちの考課の目的はそのためですね。ある職場や部門の従業員は1年の多くの月に給料をもらえる人が少なく、従業員にはお金を引く恐怖と反感が普遍的に存在し、今では一部の職場や部門が麻痺と憎しみになっています。しかし、どのように罰しても役に立たないので、私たちはどうすればいいですか。
2)考課制度に過度に依存し、各級管理者の業績改善に対する責任を弱めた。
この點の言うことは正しい。私たちの幹部は審査を下したが、殘りは幹部が審査を実行したことだ。従業員が賞罰でより優秀になれるかどうかは、管理者にはできないようだ。やるべきことはすべてやった、罰すべきことはすべて罰した、この木の標兵のも木で、私たちはまだどうすればいいのか、だから管理者の責任がないようだ。
3)定期的かつ既成業績の評価に単純に依存し、作業プロセスの制御と監督を無視する。
そうですね。審査が終わってから、私たちは焦りと怒りを知っています。過程の兆候の観察と分析、結果の予審を重視するのは確かに足りません。実はこれは管理者にとってもっと重要で、結果はすべて出てきて、罰はまた起死回生することができますか。
4)管理者が警察の役割を果たすため、審査は従業員の欠點を選ぶことであり、管理者と同時に管理者の間の対立と衝突をもたらす。
わが社の幹部とグループの関係は私もある程度知っていて、恐らく同志とパートナーの関係を望んでいないで、従業員が率直に指導者に異なる意見と提案を出すことを聞くことはめったになくて、完全に彼の指導者の心と能力を殘す不信にある。
5)このような結果だけを重視し、プロセスを重視しない管理方式は、仕事の能力と経験に乏しい淺い従業員の育成に不利である。
私たちの幹部はもし仕事の運行過程で鋭敏に問題を発見することができて、従業員を率いて一緒に分析して研究して、一緒に勉強して研究して、一緒に経験を総括して、そして辛抱強く従業員の欠點を修正して、能力を高めて、必ず時より帳簿を計算する効果が良いです。
6)従業員が仕事の基準を達成できないことを発見した場合、自暴自棄、努力を放棄したり、外部、他人、その他の要因に起因したりする。
従業員が孤立して無力で、學習の向上の機會がなくて、自分の見解を発表していない時、確かにがっかりしやすいです。
7）作業基準が正確に測定できない場合、従業員は責任を回避する。
審査はすべてそろってはいけない。すべての仕事を測ることはできない。審査だけでみんなの仕事を測ると、確かに従業員が責任を回避したり、逃れたりして、自分さえ麻痺して、本當に仕事が自分に関係ないと思っています。
8)業績優秀者に対するボイコット感情が生じ,成績優秀者を攻撃の対象とするなどした.
確かにそうです。得たのはお金を引く以外に冷たい目で、関心と助けが得られず、確かに嫉妬と報復心理が生まれやすいです。
企業の考課者や被考課者の一方がこのような理解の下で業績考課を実施すれば、それは絶対に失敗に決まっている。さらに恐ろしいのは、実施に失敗した企業が実施前よりも悪化する可能性があり、これらの負の影響を解消するのに必要な時間は推定しにくいことです。{page_break}
これ以上言う必要はありません。業績考課の核心は2つのキーワードを改善し、向上させることです。改善したのは従業員一人一人の仕事の方式で、向上したのは企業全體の効率と利益です。この重要な前提から出発して、私の心の中にかつて存在した2つの疑問は急に明るくなった。

一、私たちのチームの仕事はずっと団結して協力して、お互いを區別しないで、積極的に向上して、また業績の審査を行う必要がありますか?
率直に言って、私の心の中には確かに私がよくやったことがあるので、私を審査して何をしているのか、審査が悪いのはかえってみんなの情熱的な気持ちに打撃を與えます。このような感情は、制度の制約に対する不慣れと業績考課に対する誤読によるものだと深く反省している。
まず、制度の制約に慣れていないのは、國民の心の倫理的なコンプレックスであるべきだ。民國の巨匠林語堂はかつて中國社會の倫理的基礎が數千年來人口流動性が小さく、地域、血縁などの関係からなる知人社會によって生まれたと定義した。知り合いの小さな輪の中でみんなは共産主義を奉行することができる。人と人の間には相対的に區別がなく、目標も統一しやすく、契約や制度の制約がなくても暗黙の了解を形成することができ、つまり知人社會では人的資源を含む一連の制度に対する需要は強くない。このコンプレックスの影響は今日でも私たちの血液の中に隠されている。しかし、青海ゼラチンは現代化企業に発展するには、商業社會のゲームルール、すなわち契約精神を守らなければならない。青海ゼラチンが絶えず発展する過程で、會社は必然的に五湖四海の人を吸収し、ある程度から言えば、元の知人の小社會は必ず破らなければならない。制度だけが會社の未來の科學管理の基礎であり、この點から、業績考課は青海ゼラチンの発展の必然的な需要である。
上記の點を理解すれば、業績考課を拒否しないことができますが、心の奧底では大局に従うと思っているかもしれません。大局に従う気持ちで業績考課をすれば、みんながすでにすればいいのではないでしょうか。すでに會社の上下に忙しく、すでに積極的に働いている部門と個人に対して、そんなに煩雑で厳密な考課指標を制定しないでください。
これは業績考課に対する誤読であり、業績考課は主にいくつかの指標と給料のフックを通じて一人一人がよく仕事をしなければならないと考えている。それでは、私たちはすでに自発的によく仕事をしているので、もちろん業績考課は必要ない。
業績考課の完全な定義に戻りましょう。最初の言葉は--業績考課は企業が従業員が仕事の過程で表現した業績(仕事の數量、品質と社會効果など)、仕事の能力、仕事の態度(品格を含む)を評価することです。私たちはこの言葉から業績考課が業績結果を考課するだけではないことを知ることができます。仕事を完成する過程の能力と態度を審査しなければならない。言い換えれば、どのように仕事を完成するかだ。実際、どの人的資源の専門書を見ても、プロセス制御の原理と指標設計の原則を話すのに大きな時間がかかっていることがわかります。プロセスを考課してこそ、業績考課を通じて仕事の方式を改善する根本的な目標を達成することができる。
仕事のやり方を改善する最も直接的な役割は、従業員個人の職業能力の向上に違いない。経験豊富な老同志であろうと、入社したばかりの新鮮な人であろうと、自分には潛在力がなく、変えられないとは思わないと思います。自分のどんな仕事の方法も、どのような同類企業とどの時間の背景の下に置くのが最適だとは言えないでしょう。それは私たち一人一人が心の中で自分が改善して向上することができることを認めているのと同じで、改善と向上が必要です。
私たちはすでに結論を下すことができます:1つの優秀なチームは絶対に業績考課を拒否しません。チームのすべてのメンバーが本當に業績考課を必要としているので、業績考課を通じて自分を向上させる必要があります。優秀な管理職が部下に対して審査を緩和すれば、部下に仕事を改善する機會を失わせ、この部下の生存競爭力をますます弱くし、部下を遅かれ早かれ淘汰される崖に追い込むことになる。同時に自分のサービスする企業で遅かれ早かれ淘汰される崖に突き進むのです!{page_break}
もちろん、本當に業績考課の改善方式を通じて、この點の認識だけではだめで、合格した考課者と科學的に有効な考課基準は2つの必要條件である。合格した考課者とは、各級の管理層が他人の考課に參加すれば、人的資源システムの基本的な理解をしなければならないことを指し、これは多くの討論をしない。次に議論するのは考課の標準問題で、これはかつて私を疑わせたもう一つの問題です。
二、私たちの仕事は非常に細分化と量子化が難しいので、どのように審査を行いますか。
業績考課基準に関する科學的な問題はすでに私の専門範囲を超えているので、私のいくつかの淺い思考を提出してみんなの參考にするしかありません。私が理解している考課指標の科學化は少なくとも指標が被考課者に対する導き性が明らかであるという特徴を含むべきである。
まず、業績考課の目的は結果と過程を確認することを通じて、改善と向上の目的を達成することである以上、業績考課指標は決して経営指標の階層分解だけでなく、それ以外に異なる階層の従業員の職位、既存のレベルと発展目標に対して導きの意義が非常に明確な指標を制定しなければならないと思います。これらのガイドラインは、この職場の仕事を完成させるために必要な能力と態度である。
次に,量子化が困難な問題について述べる.実はこれは偽の命題で、社會科學分野の発展はすでに1つの真理を繰り返し説明したためです:量子化できないものは何もなくて、ただ私達は量子化する能力があるかどうか。私が理解している量子化はデジタル化に等しくない、あるいは各レベルの審査指標が絶対デジタル化されるとは限らない。例えば、理論の応用と論理の導き出しが厳密かどうか、資料の収集が十分かどうかと専門かどうか、作文の様式かどうかなどの指標はA-EのレベルあるいはYES&NOの定性指標に設計することができ、最上位のレベルの審査指標の中で100點制の數字に転化すれば、この問題を解決する一つの方法ではないか。
再度、ガイド性とは個人指標設計のガイド性だけでなく、同じ指標の分配重みにおいて高、中、基各級従業員の能力蓄積に対するガイド性を體現しなければならない。ネット上である中央企業の業績考課の重みの分配が各級の管理職に対する管理責任の區分を見たことがある:會社の上層管理職の50%-70%の仕事內容はマクロ戦略と會社全體に対する向上であり、30%-50%は人的資源のマクロ構想計畫であり、20%は會社のVIP取引先である。中層管理職の50%の仕事內容は部門の日常仕事の管理と人員の育成、指導と評価である。30%は人的資源マクロ構想計畫であり、20%は実際の操作である。末端管理職の仕事內容は:70%の実行、20%の管理、10%のマクロ思考である。
このケースを參照して以上の考え方に従って、私たちの管理者の主な仕事內容は管理と人員の育成と向上に置くべきで、部門の人材建設を重點としてつかむべきです。
今回の業績考課に対する討論は最近ここ數日投資部のために考課指標を制定した時に発生したもので、専門ではなく、私自身がいくつかのばらばらな資料で得たものと考えています。科學的な指標設計は必ず人的資源部の指導の下で、各級の考課者と被考課者が繰り返し疎通した上で完備しているに違いない。私たち一人一人が改善すると同時に、業績考課を含む人的資源システムが改善と向上の過程にあることは理解に難くありません。
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