企業(yè)管理コンサルティング八大実戦技術(shù)

ハイアールの名言に「お客様は神様です」とあります。

この言葉はある程度成功の秘訣を述べている。

同様にコンサルティング業(yè)界を管理するには、お客様がより重要です。

そして、この重要性は価値観と理念だけではなく、もっと重要なのは管理コンサルティングの全過程に現(xiàn)れて、具體的な行動(dòng)に現(xiàn)れています。

だからこそ、管理コンサルティングをしっかりと行いたいです。一番大切なのはお客さんのことを深く知ることです。

一、深い理解と認(rèn)識(shí)

本人のカウンセリングの経験によって、一番重要なのはお客様の以下の方面を深く認(rèn)識(shí)することです。

第一に、企業(yè)の社長の心の中の本音を深く認(rèn)識(shí)すること。

これは主に支配人の管理コンサルティングに対する見方、顧問師に対する見方を深く知ることを含みます。支配人の內(nèi)心の本當(dāng)の需要を理解して、彼が何がほしいのかを明らかにします。

第二に、お客様の業(yè)界の特徴を深く理解する必要があります。

管理として

第三に、お客様の製品の特徴と技術(shù)を深く理解します。

この點(diǎn)は多くの若いコンサルタントと

だからどのようにある業(yè)界、専門の領(lǐng)域で自分の優(yōu)位を発展して、自分の特色と核心の競爭力を形成します。

社會(huì)の発展につれて、多くのお客様に多種のサービスを提供できるコンサルタントはますます少なくなります。コンサルティング業(yè)務(wù)はだんだん業(yè)界の細(xì)分化と専門の細(xì)分化になります。

第四に、顧客企業(yè)の人的資源狀況を深く認(rèn)識(shí)すること。

上司が求めているのはコンサルタントと企業(yè)が一緒に企業(yè)の変革を完成させることであり、コンサルタントが企業(yè)チームと一緒に考え、解決策を現(xiàn)実化することは、コンサルタントがある程度企業(yè)の運(yùn)営と管理に介入することを意味している（この點(diǎn)では、ローランバーグが主張する「企業(yè)運(yùn)営に介入しない」原則も徐々に変わってきている）。

管理に參加する以上、お客様の人的資源狀況を知らないで、企業(yè)のトップ幹部の特徴を理解しないと、管理コンサルティングの仕事は企業(yè)の発展と著地を促進(jìn)するのは難しいです。

現(xiàn)在多くの企業(yè)に実行力の悪い問題があります。もしコンサルタントがこの點(diǎn)を深く認(rèn)識(shí)していないなら、あなたが提供したあらゆる考え、解決策はすべて水泡に帰します。

第五に、お客様の財(cái)務(wù)狀況に注目してください。

この點(diǎn)については、多くのコンサルタントが納得できないと感じるかもしれません。

しかし、私のカウンセリングの経験はお客様の財(cái)務(wù)狀況に注目しないと、最終的には前の段階でやった努力が財(cái)務(wù)問題で本當(dāng)に成果を上げるのは難しいと教えてくれました。

言い換えれば、お客様にとって、財(cái)務(wù)狀況に問題があれば、彼は管理コンサルティングに対する情熱と投資が大幅に低下します。その時(shí)になると、コンサルタントは気まずい立場に入ります。

二、取引先の上司との相互信頼の基礎(chǔ)を確立し、ある程度の暗黙の了解を形成する。

前に述べたのはお客様を深く知っていることですが、深く知っているだけでは、管理コンサルティングの仕事を円滑に、効果的に進(jìn)めることは難しいです。

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コンサルタントはすべて知っています。多くの相談內(nèi)容のすべては企業(yè)ではやりにくいです。重要なのはコンサルタントと社長が同じ軌道に乗っていないことです。

その結(jié)果、コンサルタントは上司がコンサルタントのやり方に従っていない、あるいは企業(yè)の協(xié)力がうまくいかないとこぼしています。一方、上司はコンサルタントが企業(yè)の実態(tài)を知らないとこぼしています。

だから、あなたの知識(shí)、経験以外に、あなたの才能があります。お客様との友情はコンサルティングの仕事の効果に対して過小評(píng)価できない役割を果たします。

この點(diǎn)がないと、管理コンサルティングの効果は大幅に割引され、甚だしきに至っては実行しにくいです。

しかし、この點(diǎn)を確立するにはある程度の困難があります。そして、お客さん一人があなたの友達(dá)になれるわけではありません。より良い信頼関係を築き、暗黙の了解ができます。

なぜなら、この中にはコンサルタントの個(gè)人的な努力以外に、まだ予測できない要素があるからです。

私の経験から言えば、以下の三つの點(diǎn)が重要だと思います。

1、コンサルタントはまず友情が管理コンサルティングの仕事における重要性を意識(shí)し、意識(shí)的にこのような雰囲気を作ります。

2、コンサルタントは、上司によって異なる方式でコミュニケーションを取るべきで、適切なコミュニケーション方式を見つけさえすれば、感情の基礎(chǔ)は築き上げられます。

取引先とずっと「話が合わない」プロジェクトは失敗に終わることを運(yùn)命付けます。

3、すべてのお客様は違っています。私達(dá)は一人一人に適応するのが難しいです。でも、重要なのはコンサルタントがまずあなたの誠意を表現(xiàn)することです。

もちろん、どのように努力しても、いくつかの取引先がコミュニケーションできないに決まっています。これはどうして優(yōu)れたコンサルタントが失敗の原因がありますか？

これらの協(xié)力は苦痛に決まっています。

このようなプロジェクトについては、お客様に文句を言わないでください。無理して続けないでください。これは誰のせいではないです。これは雙方の選択に問題があります。

三、コンサルティング診斷を深く実施し、血と肉のあるコンサルティング診斷報(bào)告を作成する。

どのコンサルタントも知っています。診斷はコンサルティング管理の第一歩です。

この第一歩の演奏はコンサルティングの効果を管理することを決定しました。

では、どうやってより専門的に、より効果的に診斷を行うかが第一歩です。

診斷をしっかりと行うには、次の5つの仕事に注意する必要があると思います。

1、診斷作業(yè)の準(zhǔn)備段階が重要です。

十分な準(zhǔn)備がないと、お客様に勝手に診斷を行います。はっきりした考えがないと、もう一つは表面現(xiàn)象に留まります。

その準(zhǔn)備をするべきですか？

まず、できるだけ多くの業(yè)界の資料と情報(bào)を収集して、業(yè)界に対して比較的に客観的で科學(xué)的な認(rèn)知があるようにします。

第二に、できるだけいくつかの方法を通じて企業(yè)の基本狀況を理解してください。例えば、企業(yè)の中間幹部の特徴など。

第三に、診斷の全體的な考え方と手順を整理し、書面による診斷計(jì)畫を形成することが望ましい。

その四、診斷の道具を用意します。

その5、取引先に事前に予告して関連している準(zhǔn)備をしっかりと行います。

2、診斷の方法は多様化するべきです。

多くのコンサルタントは、個(gè)人経験が豊富で、現(xiàn)場を通して企業(yè)の現(xiàn)狀や特徴をよく知ることができます。

しかし、実際に現(xiàn)場の観察や質(zhì)問の仕方だけでは重要な問題が漏れやすく、表面的な現(xiàn)象に惑わされやすいのです。

そのため、コンサルタントは自分なりの正しい診斷方法を形成し、診斷方法を多様化させるべきだと思います。例えば、アンケートなどを設(shè)計(jì)することができます。

3、財(cái)務(wù)データの収集、分析を重視する。

現(xiàn)在、多くの社長はコンサルタントに満足していないです。定性的に企業(yè)の現(xiàn)狀に対する診斷分析報(bào)告書を提供するだけではなく、データの角度から問題を分析することをもっと重視しています。

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事実上、データは更に1つの企業(yè)の経営の実際的な狀況を反映することができて、いくつかの定性的なものは証拠の根拠と參考にすることしかできません。

4、診斷作業(yè)は表面現(xiàn)象に留まらず、核心問題を把握する。

企業(yè)の診斷については、ほとんどのコンサルタントが多くの問題を見つけることができますが、多くの社長はこのような二つの文を言います。一つは「これらの問題は私たちも知っています。」

このような狀況になる原因は、多くのコンサルタントの診斷が表面現(xiàn)象に留まり、核心的な問題點(diǎn)を把握しておらず、問題の根源を深く掘り下げていないからです。

5、診斷分析報(bào)告書を書いて、血と肉があるようにします。

診斷分析レポートの善し悪しはある程度ボスのあなたに対する第一の見方を決定します。

したがって、診斷分析報(bào)告書を作成するには、かなりの専門レベルが必要です。

私はとても重要だと思います。一つは定性的な説明と定量的な説明とを結(jié)びつけることです。二つはシステム的な観點(diǎn)があります。問題點(diǎn)を簡単に羅列してはいけません。対応する枠組みと構(gòu)造がないと、上司にこれらの問題をはっきりさせやすいです。

四、前期の企業(yè)コンサルティング管理意識(shí)の誘導(dǎo)をしっかりと行い、逆の勢いになること。

管理コンサルティングとは、管理変革の革新であり、あくまでも変化である。

しかし、変化であれば、心理的な恐怖、不安、抵觸が必ず伴っていることも知っています。

もう一つの観點(diǎn)から言えば、変化は以前のある観念、方法が間違っていると考えていますが、それらはすでに人の心に深く入り込んでいて、より強(qiáng)固な意識(shí)を形成しています。

では、どうやって企業(yè)管理意識(shí)の変化を?qū)Г韦扦工?/p>

まず、コンサルタントが変えるのは社長の意識(shí)です。

社長の意識(shí)が変わらないと、すべての仕事が進(jìn)められなくなります。

徳魯克大師がIBM社長に言ったように、「社長は來ない。他の人は一人も來ないでください。」

なぜなら、最高経営層の意識(shí)が変わらなければ、すべての変革は表面現(xiàn)象にとどまるだけです。

次に、中間層の意識(shí)を変える。

中間層は管理革新の主體であり、彼らの意識(shí)を変えてこそ、管理革新が本當(dāng)に実施され、発展されることができます。

最後に、末端社員の意識(shí)を変えます。

末端社員は管理革新の具體的な執(zhí)行者であり、コンサルタントはできるだけ研修を通じて彼らの意識(shí)を変えなければならない。

五、気勢をあげて東風(fēng)を巧みに借りる。

いわゆる「すべての準(zhǔn)備が整い、東風(fēng)だけが欠けている」ということは、管理コンサルティングの仕事が順調(diào)に進(jìn)むかどうか、この「東風(fēng)」が非常に重要です。

東風(fēng)は自分で來ることはできません。コンサルタントが自分で東風(fēng)を吹きに來ます。

まず「信頼度を変革する」ということです。

つまり、社員の管理層革新に対する信頼度を確立して、企業(yè)のトップが本當(dāng)に決心があり、自信があり、管理能力があり、確実に前の変革がいつも中途半端な影から抜け出せて、本當(dāng)の成果を得られます。

この點(diǎn)の商鞅はよくできたので、商鞅の法を変えることにも成功しました。

次に「雰囲気変革」の勢いを作ります。

つまり、企業(yè)は內(nèi)部の宣伝標(biāo)語、宣伝欄、宣伝刊行物を通じて、変革の仕事を従業(yè)員に展示して、従業(yè)員に全體の企業(yè)が革新していることを感じさせます。

最後に、「お客様最高指導(dǎo)者」を借りる姿勢を身につけます。

お客様の最高指導(dǎo)者はよくボスです。上司のサポートはコンサルティングプロジェクトの成功に重要です。

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どうやって上司と効率的にコミュニケーションし、楽しくコミュニケーションするのですか？

さまざまな方法を通じて、上司を?qū)Гい扑枷毪螇浠颏筏啤⑿袆?dòng)の変化をして、それによって全體の企業(yè)の管理層を動(dòng)かして革新と変化をします。

「盜人を捕らえてまず王を捕らえる」というのはこの道理です。

六、トレーニングを重視し、トレーニングをしっかりと行い、効果を促す。

管理コンサルティングは特殊な仕事です。コンサルタントは完全に企業(yè)の運(yùn)営に介入しないわけにはいかないし、企業(yè)の運(yùn)営を主導(dǎo)することもできないし、管理に參加しないわけにもいかないし、全面的に管理することもできないし、言い換えれば、多くの企業(yè)変革の仕事はやはり企業(yè)の管理層を通して完成します。

いくつかの基礎(chǔ)の比較的に悪い企業(yè)について、育成訓(xùn)練の仕事は特に重要に見えて、あなたは企業(yè)のマンパワーを1つのレベルを昇格させないで、あなたは高いレベルの管理のモードを順調(diào)に運(yùn)行することができにくいです。

また、研修はコンサルティングプロジェクトをスタートさせる初期段階から行われるべきであり、毎回の研修は素晴らしいものであり、企業(yè)の実際問題に適切であり、ケースデザインは企業(yè)コンサルティングプロジェクトの核心問題により近いものである。

七、効率的なコミュニケーションは一貫して行われる。

良好なコミュニケーションはコンサルティングの成功を管理する重要な一環(huán)である。

管理モード、企畫表ファイル、ソリューション、管理制度も重要ですが、効果的なコミュニケーションが不足しています。

コミュニケーションは大きな學(xué)問で、コミュニケーションのできないカウンセラーのプロジェクトの失敗は必至です。

これはコンサルタントが実戦で積み重ねていく必要があります。ここで詳しく話しません。

八、合理的な相談費(fèi)用はコンサルティング成功の重要條件である。

多くのコンサルタントは、相談費(fèi)用は業(yè)務(wù)員や仲買人が考えるものだと考えていますが、実際には反対です。相談費(fèi)用は相談の最終的な成否を決めます。

高すぎるカウンセリングの費(fèi)用は、コンサルタントに理想化されますが、実際にはコンサルタントは企業(yè)の運(yùn)命を本當(dāng)に決定することはできません。また、高すぎるカウンセリングの費(fèi)用は、アドバイザーが高ストレスの下で仕事をさせ、コンサルタントの客観的な判斷と理性的な操作に影響を與えます。

低すぎる相談費(fèi)は相談失敗の一番の原因です。

コンサルタントは出力比の投入を迫られて、仕事の時(shí)間を圧縮しなければならない。相談項(xiàng)目を慌ただしくして、いい加減に終わっても、自然に効果が得られない。

責(zé)任感のあるカウンセラーでも、相談料が低すぎるためにジレンマしてしまいます。

また、コンサルタントは財(cái)務(wù)狀況に大きな危機(jī)がある項(xiàng)目を受けないほうがいいです。

お客様は資金が非常に緊迫している狀況の下で、カウンセリングの仕事は苦痛な狀態(tài)に陥りがちです。一方、私達(dá)はより多くの相談時(shí)間を投入して相応の見返りがないと、必ずお客様に不満を持ちます。

悟りを終える：

優(yōu)秀な管理コンサルタントとして、豊富な管理知識(shí)、管理技能、管理ツールを身につける以外に、管理コンサルティングの特徴を深く認(rèn)識(shí)し、管理コンサルティングの対応技術(shù)を身につけなければならない。

カウンセラーは管理コンサルティングが崇高な職業(yè)であることを認(rèn)識(shí)して、彼の価値は取引先に自分の方向を見つけてもらうことにあります。

そのため、優(yōu)秀な管理コンサルタントは、管理コンサルティングだけでなく、責(zé)任として、使命として、ライフワークとして働くべきです。