従業員の消しゴムの治療方法

処方箋の一：従業員にはっきりとした昇進空間を見せます。

ナポレオンは「將軍になりたくない兵士は必ず良い兵士ではない」と言っています。

確かに社會に等級制度がある限り、人間は一生を通じて本能的に向上を求め、仕事においても更なる昇進の機會を求めます。

最新の調査によると、社員、特に高級人材は一つの仕事に対して、最も重要なのは事業上の達成感であり、つまり認められ昇進する機會である。

もし能力のある社員がある企業で三年間働いてもそのまま足踏みしていたら、この社員は退職を選んだり、仕事に対して自信と興味を失ったりします。

行為科學者のヘルツバーグの雙要素理論も、給料、仕事條件、仕事環境などはすべて“保健の要素”に屬して、強い激勵の作用を持たないで、職務の昇格、仕事の業績、自己実現などの要素は本當の激勵の要素ですと指摘しています。

従業員の仕事をいつまでも情熱と原動力で満たしたいなら、社員に自分の昇進空間をはっきりと見せなければなりません。

昇進は、従業員の仕事能力に対する肯定とさらなる期待であり、従業員に対して褒賞と勵ましの役割を果たしています。

職の昇進は給料の増加よりも従業員の心理的な需要を満たしやすいです。

そのため、従業員のために企業內で大きな活躍空間を作れるようになれば、組合員は自分の將來の発展空間をはっきりと見て、仕事にもっと努力します。

合理的な昇進の道を作って、社員の職業発展のために道を切り開いたら、社員は目標を明確にして努力を通じて絶えず昇進します。

パフォーマンス検定、能力検定、継続的な昇進を通じて、従業員の潛在能力が活性化され、自分の業績を向上させ、自分の能力を向上させることができます。

実例：ソニーの「求人広告」

ソニーには明確な內部昇進制度があります。會長の盛田昭夫さんがこの制度を作ったのです。

盛田昭夫は従業員とおしゃべりするのが好きで、社員に會社のアドバイスをするように勵ましています。

ある時、彼が従業員のレストランで食事をしていたら、若い従業員が鬱々としていて、心配事でいっぱいです。

そこで、盛田昭夫は自らこの従業員の反対側に座り、彼と話しかけた。

この従業員はついに「東京大學を卒業しました。待遇のいい仕事があります。

ソニーに入る前にソニーに夢中になりました。

當時、私はソニーに入るのが一生の一番いい選択だと思いました。

でも、ソニーのために働いているのではなく、課長のために働いているのだと気づきました。

率直に言って、私の課長は無能な人で、もっと悲しいことに、すべての行動と提案は課長の許可を得なければなりません。

私自身のいくつかの小さな発明と改善は、課長が支持しないだけでなく、私の奇想天外で野心的な皮肉です。

私は今ソニーでの仕事に興味を失いました。自分がその厚い仕事をやめてここに來たことを後悔しています?！?/p>

このような問題は社內の従業員に多いかもしれません。管理者は彼らの悩みに関心を持って、彼らの狀況を理解して、彼らの向上の道を塞ぐことができないので、人事管理制度を改革する考えが生まれました。

その後、ソニーは毎週一回の內部小報を出版して、會社の各部門の“求人広告”を掲載して、従業員は自由で秘密裏に応募に行くことができて、彼らの上司は阻止する権利がありません。

また、ソニーは原則として2年ごとに社員に仕事を変えさせています。特に精力的でやる気のある人材に対しては、受動的に仕事を待つのではなく、自発的に才能を発揮する機會を與えています。

社內抜擢制度と計畫を立てる時、ソニーは以下の手順をとりました。

第一歩：仕事の公告を発表する。

欠員の位置情報は一定の方法で組織內の全部門の全員に伝えられます。

情報には、役職名、所屬部門、給與等級、當該職位上司の名前、勤務場所、仕事內容の簡単な説明、資格要求及び候補者の選抜方法、技能評価の方法が含まれています。

組織內の人材はまた人材資源管理部門に相談して、その職位の今後の発展機會を聞きます。

第二ステップ：人事記録を作る。

過去の人事記録を調べたり、申請書を使って新しい人事記録を作ったりします。

これらの人事記録を審査することによって、どの候補者が現在従事している仕事が彼らの持っている知識レベルと能力レベルより低いことが分かります。どのような人が発展潛在力を持っていますか？人材はどのような教育が必要ですか？

第三ステップ：人材スキルバンクの構築。

例えば、物流部門で交通整理が足りない場合、ソニーはこのような研修を受けたことがある人やこのような能力を備えた人の名前を全部並べて、人事部門から直接にこれらの従業員を探して、交通整理に対する意見を求めます。

ソニーが內部採用制度を実施してから、能力のある人材はほとんど自分の気に入ったポストを見つけられ、多くの社員の仕事意欲が異動されました。

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処方箋の二：社員一人が會社の意思決定者です。

現代人力資源の実踐経験によって、社員は管理に參與する要求と願望があります。

激勵に參加することは、社員に會社の管理に參加する機會を與えることによって、社員の積極性を引き出す激勵方法です。

従業員の才能を最大限に発揮し、組織のためにもっと一生懸命働くよう社員を勵ますことができます。

従業員に意思決定に參加させて、彼らの自主権を高めて、その潛在的なロジックは、従業員にもっと強い仕事の動力があって、仕事に対する満足度を高めることができます。

激勵に參加して、従業員を創立して管理に參與して、合理化の提案の制度を出して、従業員の主人翁を高めて意識に參與して、すべての従業員に企業の中ですべて“自分の天下を安んじて、自分の誰を舍てます”の使命感があらせます。

管理に參與することによって、従業員の企業に対する使命感、帰屬感とアイデンティティを育成し、そのプライドと自己実現の需要を満たすことができます。

多くの管理者が誤って情報を保持し、社員を會社の決定過程に參加させることを拒否しています。これは非常に間違っています。

従業員が十分な情報を得られていない場合、実行中にエラーが発生し、パフォーマンスが良くない可能性が高いです。

成功した管理者は社員が十分に會社の管理に參加する中で情報の共有を実現することを提唱しています。利益の狀況、組織メンバーの構造、會社の最新の策略、直面する苦境などを含めて、すべての従業員にいつでも理解させます。

実例：パナソニック、人々は爭って“合理化の提案者”をします。

日本の松下會社は合理的な手配によって成功的に合理化提案措置を実施し、効果的に従業員を激勵しました。その具體的なやり方は以下のステップを含みます。

第一歩は、パナソニックが合理化提案チームを設立することによって、合理化提案活動をチームの性質の活動にする。

具體的な組分け方法は二つあります。元の部門を単位とします。あるいは自発的に成立します。

チームの組長と個性的なグループ名が要求されています。このようなやり方は、従業員のチームワーク意識を強調し、育成する一方で、會社のこの活動に対する重視を表しています。

第二ステップは、一定の改善提案委員會を設立し、そのメンバーは異なるレベルの人員から構成されています。その中には會社に一定の権威のある管理者が含まれています。また、メンバーの任期は制限があります。定期的に変更します。

この仕組みを設ける目的は、會社の重視を表す一方で、より多くの人を參加させることです。

第三に、選出された改善提案に対して、相応のグループは代表を派遣して発言し、提案の內容、提案の原因及び効果を説明する。

第四ステップは、提案の実行を強調する。

提案者にとって、彼らは提案を提供するだけでなく、自分の提案を実行します。

それらの効果的な提案に対して、高い點數を與えます。

第五段階は、提案者、特に良い案を提案した提案者に対して、奨勵を與える。

注意したいのは、合理化提案を利用して社員の激勵を継続的に行い、松下會社は毎月一日を選んで、改善提案の成果発表會とします。

それらの提案の発表者は、発表會で自分の提案を誇らしげに紹介しています。

処方箋3：あなたは従業員のために「計畫」を立てましたか？

キャリア計畫とは、社員と上司が個人能力の優れた劣勢、生活問題とここ數年の発展意欲について意思疎通を行い、今後數年間のキャリア発展の道を作ることです。

キャリア計畫は従業員の個人発展の目標であり、従業員の今後數年間のキャリア発展のために目標と方向を明示し、効果的に従業員を激勵し、従業員を育成し、従業員の持続可能な発展を実現する。

従業員がキャリア計畫をしっかりと行うことを助けて、彼らが自分の進路を明確にし、目標の激勵のもとで絶えず仕事に勵み、高揚した仕事意欲を保つことに役立ちます。

実例：Googleは従業員のために職業計畫の五歩法を設計します。

第一歩：従業員の持ち場の特徴及び職責評価に基づいて、異なる特徴の従業員に適した昇進空間とルートを見つけます。

ステップ2：仕事のパフォーマンスと昇進の関係を一覧表示します。

例えば、社員の就職審査が五つの「優」に達すると、給料は三級に上がり、行政職は一級に上がる。できないなら、上司は改善指數を出す。

これは職務資格の中で明確に説明する必要があります。

第3歩：能力と素質の必要を考慮します。

従業員の職業計畫を行うには、異なる職位に求められる従業員の核心能力の違いを考慮しなければならない。

コア能力システムは、従業員がキャリアの発展の道を設計する時に明確な目標と発展の方向があります。これも従業員の努力の方向です。

その他に、従業員は異なっている発展の段階があって、必要な技能と素質も異なっていて、異なったレベルの必要な素質と能力を明確にします。

ステップ4：発展と昇進の方式を確定する。

社員の発展と昇進の仕方は違う部署で、説明書の中で明確に指摘する必要があります。

ステップ5：改善すべき點を指摘する。

キャリアプランは従業員に努力の方向と目標を與えるだけではなく、もっと重要なのは従業員に仕事の改善すべき點を指摘することです。これは従業員の進歩に役立ちます。

処方箋の4：感情の激勵、最も効き目がある激勵

感情は人の行為に影響する最も直接的な要素の一つです。

感情の必要は人間の基本的な精神の必要です。

感情的な激勵とは、感情的な交流を強化することによって、企業と従業員の関係を調整し、従業員に感情的な満足を得させ、従業員の仕事意欲を奮い立たせることです。

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感情の激勵は物質の利益を誘導にするのではありませんて、精神の理想を刺激にするのではありませんて、企業と従業員の間の感情の連絡を手段の激勵の方式にします。

すべての人は配慮と思いやりが必要で、親切な挨拶と慰めの言葉が社員の行動を勵ます原動力になります。

感情的な方法で従業員を激勵するのは、物質に対する激勵の一種の補填であり、激勵の手段をより完備させ、効果がより明らかである。

実例：マイクロソフト、暖かい激勵

多くの人の目には、マイクロソフトは技術をリードしている會社です。絶えず進歩していく技術と解決策で、お客様のニーズに応えて、未來の市場競爭のルールを作り、左右しています。

実際には、マイクロソフトの進歩と発展を推進しているのは、マイクロソフト社內に秘められた感情的な激勵でもあります。

1、子供を連れて出勤します。

子供を連れて一緒に仕事をすると、親の仕事環境や個人の成果を感じられ、親の仕事を誇りに思います。

従業員の中から得た暖かさと激勵は、いかなる形の物質的奨勵よりも人を奮い立たせます。

子供を連れて出勤して、すでにマイクロソフトの海外會社で盛んになって、ゆっくりと現地の従業員の仕事と生活の一部にもなります。

2、誕生日や結婚式のお祝いをします。

誕生日や結婚式は一人にとって、とても記念的です。

社員に誕生日や結婚式の祝賀會を開催し、企業の従業員に対する関心と重視を十分に表明できます。

3、従業員の願望を記録し、実現する。

すべての人は自分の理想を持っています。理想を実現するのは一人一人の追求です。

だから、従業員の願望を記録して実現して、彼らに対して巨大な激勵の作用を生みます。

だから、企業は従業員の願望を管理するべきです。

4、社員を招待する両親は會社を見學したり、社員の家族にプレゼントを送ったりします。

親子の愛情は世の中で一番大切な感情です。だから、會社は従業員の両親を誘って會社活動に參加したり、プレゼントを送ったりすることによって、會社の従業員に対する尊敬と関心を表します。

処方箋の5：栄譽の激勵、従業員の永遠の“興奮點”

栄譽は、多くの人や組織が個人や群體に対する崇高な評価であり、人々の自尊の必要を満たし、人々を奮い立たせ、力の限りを盡くして前進させる重要な手段である。

栄譽は貢獻の象徴であり、社員がある種の栄譽を獲得した時に、彼らの自信心を明らかに強めて、企業に対してもっと情熱を満たして、同時に自分の価値を體得します。

実例：ハイアール、「有名人」効果

ハイアール社員の給料は最高ではないですが、ハイアールの社員は誇りを持っています。

ハイアールは社員管理において最も特色のある方式です。栄譽激勵です。

このような栄譽賞は、社員が組織の目標に合致する行為を奨勵するものです。

1、內部証明書または招聘書を授與する。

証明書は一種の認可を表しています。一種の栄譽です。

だから証明書や招聘書を授與して、社員を勵ます有効な方法になります。

証明書の種類と名稱は普通は制限を受けないで、肝心な點は従業員に1種の認可と尊重を感じさせることです。

2、名譽の壁と企業の年鑑を借りて従業員を激勵します。

輝かしい歴史は永遠の記憶に値し、公共の場所の名譽壁と精巧な企業年鑑などのキャリアを通して記録し、宣伝と社員の優秀な事績を秘蔵し、社員に大きな激勵作用をもたらすことになる。

3、社員の名前であるものを命名する。

人の名前で何かを命名するのは、科學界ではすでに慣例となっています。これは科學者に対する最高の記念として定評されています。例えば、ノーベル賞などです。

企業の中で、従業員のある方面での貢獻を記念するため、企業は従業員の名前である物事を命名して、このような方式はとても良い激勵の効果を生みます。

漢方薬の六：“サンドイッチ”式の批判

サンドイッチ的な批評とは、分厚い二重表彰のことで、中には薄い批判が挾み込まれている。

ほめたり、叱ったり、ほめたりします。

このような批判は、批判された人を受け入れやすくし、指導者に反感を持つことはない。

批判は否定であり、ほめは肯定である。

サンドイッチ式の批評は二つの肯定と一つの否定を使った。

肯定の多さ、否定の少なさは、批判された者の心理のバランスを取りやすいようにします。

実際には、批判は否定ではなく、一人に対する助けと改善である。

実例：メアリー?カイの批判哲學

Mary凱化粧品會社は設立當初は9人の従業員しかいませんでした。20數年後に、30萬人近くの従業員を持つ國際的な大手會社に発展しました。

その創設者のメアリー?カイは「アメリカ企業界の最も権威ある成功者の一人」と呼ばれています。

メアリー·ケイはいつもこのような基本原則を厳守しています。どんな社員を批判しても、稱賛に値することを見つけて批判の前に殘して、批判の後に殘して、決して批判だけして、ほめないようにしてはいけません。

「批判は人に対応してはいけません。

社員を批判する前に、何とか褒めてあげます。

とにかく友好的な雰囲気で話を始め、話を終わらせることを目指します」

ある時、メアリー？カイの女性秘書は他のところに転勤しました。後任は卒業したばかりの大學生です。

新しく來た大學生は書類を印刷する時いつも句読點に注意しないで、メアリー？

ある日、マリー·カイさんは彼女に言いました。

女性秘書は社長の表彰を聞いて、とても嬉しいです。

マリー·ケイさんは続けて言いました。

ですから、文章の句読點は服のボタンのようなものです。その役割に注意してこそ、文章が分かりやすくなります。

あなたの綺麗な服みたいです」

女性秘書はメアリー·ケイの批判を誠実に受け入れ、仕事がとても條例的になりました。

その後、この女性秘書はマリー·ケイの最も優れた助手になりました。