計(jì)畫：退職前100日間の任務(wù)

離任前は就任前の100日間と比べ、會(huì)社の意思決定型の指導(dǎo)者、

間もなく離任する者は職場(chǎng)を離れる時(shí)にどのような行動(dòng)を取るべきかというと、簡(jiǎn)単なリストがありません。離任過(guò)渡期の計(jì)畫は科學(xué)であるというより、むしろ蕓術(shù)です。

もちろん、すべての人は自分の個(gè)性と組織文化に相応しい遷移スタイルを見(jiàn)つけなければなりません。

これらの質(zhì)問(wèn)に対する回答は、任期終了前の日に完了するために必要な一連の重要な行動(dòng)の重要性を明らかにします。

問(wèn)題1：

もしまだ三年間があるなら、戦略変革や重大な組織変革を推進(jìn)できますか？

在任期間の

例えば、數(shù)年前、大手ハイテク會(huì)社のCEOは定年退職時(shí)に會(huì)社の次の數(shù)年間の発展のために明確な戦略重點(diǎn)を設(shè)定していませんでした。引退後の時(shí)間に、會(huì)社は正常な運(yùn)行を維持しましたが、引き継ぎの開始に伴って、業(yè)界変革のリズムが速すぎて、新CEOはまた迅速に追いつけませんでした。

これとは対照的に、大手食品飲料メーカーのCEOは任期の最後にも気迫のある買収政策を進(jìn)め、會(huì)社史上最大の買収を行った。

離任CEOのたゆまぬ努力のおかげで、后任者は速やかに取引を完成させ、會(huì)社のために大きな競(jìng)爭(zhēng)力を得ました。

問(wèn)題二：

もし私の任期があと三年あるとしたら、どのような人員調(diào)整を行いますか？

すべての政策決定者は組織の人材に対して深い心配を持つべきで、特にリーダーチームに対して。

多くの場(chǎng)合、ほとんどの指導(dǎo)者は引き続き人材バンクを更新します。

自分の任期の最後に、何よりも困難な意思決定をしないほうが簡(jiǎn)単です。このようにすると、新しい後継者が自由にチームを作ることができるという十分な理由があります。

しかしこのような考えは新しい後継者にとってメリットがない。

彼らはチームを調(diào)整したいなら、いつでも自由に行動(dòng)できますが、最初から強(qiáng)いチームを持つことができたら、きっと利益を得られます。

時(shí)には、正しいやり方は困難な決定をすることを意味して、根本的に新しい後継者のために道を舗裝して、彼らに最も便利で力強(qiáng)いチームを殘します。

問(wèn)題三：

會(huì)社は十分な運(yùn)営動(dòng)力がありますか？今年と來(lái)年に優(yōu)秀な成果を収めることができますか？

長(zhǎng)期的な優(yōu)れた業(yè)績(jī)は會(huì)社が変革を起こすことができ、また変革に対して応答することができます。內(nèi)部変革は新しい目標(biāo)と計(jì)畫を含み、外部変革は新しい市場(chǎng)條件と取引先の需要を含みます。

退任者は會(huì)社の安定した活動(dòng)ルートを確保し、変革を理解し、実施し、必要な能力を構(gòu)築しなければならない。

いくつかの活動(dòng)は成長(zhǎng)を目標(biāo)としているに違いないが、すべての活動(dòng)がそうでなければならないわけではない。

指導(dǎo)者交代の段階では、組織は自然に多くの時(shí)間を失いがちです。移行が彼らにどのような変化をもたらすか、新しい後継者はどのようなスタイルになるかなど、常に関心を持っています。

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しかし、本當(dāng)に會(huì)社の発展速度の減速を避ける方法の一つは、間もなく離任するCEOと管理チームが一緒に、現(xiàn)在の計(jì)畫を詳しく記録し、具體的な職責(zé)と業(yè)績(jī)マイルストーンを明記することです。

そして、この計(jì)畫を取締役會(huì)と共有して、すべての取締役が會(huì)社の現(xiàn)在の狀況を把握できるようにします。

問(wèn)題四：

今この仕事を引き受けたばかりなら、もっとはっきりと知ってほしいです。

新しい後継者が會(huì)社以外の業(yè)界から來(lái)たら、彼はきっと新しい視點(diǎn)を持っています。

このような場(chǎng)合、退職者は後任者に會(huì)社全體を紹介することを特に注意すべきです。

前の擔(dān)當(dāng)者だけが企業(yè)の重要なポイントがどこにあるかを知っているので、前の意見(jiàn)を聞いてこそコツが分かります。

離任者は大きな助けを提供してもいいです。例えば、新リーダーに會(huì)うように手配します。彼は気づかないはずですが、意外に重要な役割を果たしている人です。

これらを前衛(wèi)的な統(tǒng)合計(jì)畫と見(jiàn)なしてもいいです。會(huì)社を批判したアナリストと相談します。主要な取引先の幹部と座って話をします。彼らは新任の上司と一緒に會(huì)社と協(xié)力しない理由などを分かち合いたいです。

問(wèn)題5：

最後の100日間の予定は何ですか？

上記の質(zhì)問(wèn)に答えたら、間もなく退職する指導(dǎo)者が自分の最後の100日間のために重點(diǎn)任務(wù)を確定するのを助けることができます。

これらの問(wèn)題は後任者が完成する25の重點(diǎn)事務(wù)を次の5つに縮小するのを助けることができます。

なぜこの5つを選んだのかというと、彼らは巨大な潛在的な経済効果と影響を持っています。あるいはそれらは適切に処理しなければなりません。

1.探索：最大の業(yè)務(wù)部門のために他の可能な組織パターンを探索する。

2.オープン：電子商取引における具體的な仕事を開始し、競(jìng)爭(zhēng)相手からインスピレーションを得ます。

3.獲得：ベストプラクティスの獲得方法を確保し、會(huì)社に今後サポートインフラに投入させ、最大の見(jiàn)返りを得る。

4.分析：ある會(huì)社の買収のメリットと結(jié)果を分析します。この會(huì)社はずっと検討していますが、まだ真剣に評(píng)価したことがない會(huì)社です。

5.加速：努力を加速し、購(gòu)入コストを低減し、提案された行政管理コスト削減方案を?qū)g施する。