HP、ZARA、Airtelなどの高業(yè)績企業(yè)は市場の急変にどう対応しますか？

過去2年間で、世界市場は大きな変動と深い変化を経験しました。リーマン?ブラザーズは破産し、アメリカは倒産しました。

世界600社近くの大手企業(yè)のベテラン社長にアンケート調査を行い、これらの企業(yè)が世界市場の変化をどう見ているか、そして彼らがどのようにチャレンジに対応しているかを知る。

調査結果の実証分析と関連事例の研究によると、高業(yè)績企業(yè)は成功した運営戦略と普及戦略を持ち、これらの戦略を成功的に実行することができる。

本論文はHP、ZARA、インドの電気通信事業(yè)者Airtelなどの企業(yè)を例にとって、高業(yè)績企業(yè)がどうやって運営とマーケティング戦略をうまく運用し、複雑で変化に富む外部環(huán)境に対応し、業(yè)績を向上させるかを分析する。

環(huán)境が激しく変化する時、企業(yè)は往々にして新しい分野で革新的な競爭優(yōu)位を切り開くことを探求します。これは私達の言う「革新」です。

革新の中で、企業(yè)は複數の分野の中で同時に探求しなければならなくて、新しい運営の優(yōu)位を発見します：企業(yè)はその核心の業(yè)務活動に集中するだけではなくて、まだその運営の流れとサプライチェーンに集中して、彼らが効率的に製品あるいはサービスを提供することができることを確保します。

これらは同時に複數の分野で新たな競爭力の開発を模索している企業(yè)が高い業(yè)績を生み出す可能性があることがわかった。

HP：運営戦略の有機組み合わせ

HPは世界最大の科學技術會社の一つです。

しかし、HPの業(yè)績は理想的ではありませんでした。特にプリンター部門（パソコン、サーバー、ストレージ、パソコンなど）ではなく、會社の年収の50%を占めていますが、利益率はマイナス1%です。

プリンタとイメージング部門は非常に成功しており、會社の収入の31%と利益の72%を占めています。

そこで會社はプリンタとイメージング部門の成功的な運営戦略を他部門に広めることにしました。

これらの運営戦略は以下を含む。

サプライチェーンのコストと複雑性を減らす設計

HPは「簡単化、標準化、モジュール化と一體化」の四つの原則により、購買プロセスを簡略化し、購買取引システムを整合する。

以前はHPは50個以上の製品で區(qū)切られたサプライチェーンを持っていましたが、今は5つの顧客ベースのサプライチェーンに再統(tǒng)合されました。そしてサプライチェーンの中の在庫に対して電子ラベルのマークを実行して、各包裝箱とパレットに対してリアルタイムで追跡します。

これらの措置はサプライチェーンを大幅に簡略化し、供給コストを低減した。

廃止された購買システムは84個に達し、HPのために6億ドルを節(jié)約しました。

グローバル購買、サプライヤー育成及び共同発展

HPは毎年間接材料とサービスを購入する上での支出は約165億ドルで、この中に間接労働力、技術製品（ハードウェア、電気通信、研究開発）、販売とマーケティング、旅行、會議と活動、および各種商業(yè)サービス（財務及び行政、法律、安全など）が含まれています。

購買量が大きいので、HPは世界中で一番いいサプライヤーを選択して、極めて優(yōu)遇された価格を得ることができます。

しかし、HPは優(yōu)待価格を獲得することが唯一の目的ではなく、サプライヤーと共に発展することによって、HPの持続可能な競爭優(yōu)位を創(chuàng)建すると考えています。

HPグローバル購買部門とサプライヤーは共同で供給戦略を制定し、供給速度を最適化し、コストを節(jié)約する。

一方、HPは継続的に「採點カード」を使ってサプライヤーの各指標を測定し、業(yè)績の向上を助けています。

これらの指標は、コスト、性能、品質、規(guī)模、技術、柔軟性を含む。

HPはサプライヤーと購買の関係だけではなく、長期的なパートナー関係だと考えています。

市場が不安定なハイテク業(yè)界では、このような長期的な協(xié)力関係は取引価格ごとの純粋な購買関係を重視するより、雙方が長期的なウィンを達成することができます。

製品の最終組立を延期し、在庫をできるだけ減らす。

製品の多様性による在庫を減らすために、HPは製品の最終組立をできるだけ遅らせるようにしています。

例えば、プリンターの最後の包裝にはいつも違ったマニュアルが必要ですが、マニュアルは販売されている國によって様々なバージョンがあります。

通常のやり方はマニュアルに入れてからカプセル化し、完成品を倉庫に入れることです。

このように、どこかの國で足りないところがあったら、在庫の中でプリンターのマニュアルの言語が違っていて、在庫で需要を満たすことができません。

一部の國では大量の在庫があるかもしれませんが、他の國では供給が足りないです。

このような生産方式による無駄を意識した後、HPは製品の最終組立を延期します。

例えば、プリンタのマニュアルは倉庫に入る前に加入しないで、顧客の注文を受けた後に、取引先の所在國によって相応のマニュアルに加入して、箱を閉じて運送します。

マルチチャネル革新のマーケティング戦略

絕えず下落するパソコンの価格と巨大な制品の組み合わせに直面して、HPは積極的にマーケティングの策略を調整します。

その広告戦略と販売戦略の統(tǒng)合効果により、HPはコンピュータ市場において明確に統(tǒng)一された市場位置づけがあり、リードしている。

HPは以前合併したプリンターと個人システムの製品業(yè)務を分割し、組織責任と業(yè)績評価を明確にしています。

パソコンの業(yè)務を更に細分化し、個人消費者と小企業(yè)の顧客に対して異なる需要に対応するサービスを提供する。

これらの措置はHPの全世界の販売と市場シェアを業(yè)界のトップに位置させます。

HPはその広大な小売ネットワークを利用して、消費者が各小売店で商品を體験することを奨勵します。これは大きな成功を収めました。

しかし、競爭相手の模倣によって、HPは市場の変化に追隨して絶えず新機軸を打ち出す必要があります。

HPは積極的に電子商取引と伝統(tǒng)小売システムの協(xié)同作用を利用して業(yè)績を高め、リードを維持しています。

現在のHPの広告戦略には、消費者にオンラインでパーソナライズされた広告を作成し、メール、ブログ、ネット動畫などを通じて人とシェアし、製品の知名度と凝集力を高めるというものがあります。

國際市場では、HPは現地の文化消費の特徴によって、広告の內容を一部調整し、現地の消費者とのコミュニケーションが非常に効果的です。

科學技術の進歩はマーケティング戦略の変化を促して、これは業(yè)界の競爭、販売店の関係をも絶えず変化させます。

結果から見ると、HPの現在の運営とマーケティング戦略は非常に成功しています。

現在、その非プリンター部門は會社全體の53%の売上高と35%の利益を記録しました。

HPの例から見れば、成功した運営戦略は有機的で、各方面の協(xié)力システムである。

「スペインの伝奇」と呼ばれるZARA社は、もう一つの非常に説得力のある例です。

ZARAとHarrah's：高いパフォーマンスはシステムエンジニアリングです。

まず、ZARAの全體戦略は「ファストファッションモデル」です。最新流行の低価格ファッションを消費者に提供します。

これはZARAの運営システムを決定しました。迅速かつ迅速に反応しなければなりません。その物流チェーンは設計、製造、マーケティングを一體化にします。自分のデザイナー、自分のメーカーと自分の小売店です。

ZARAはとても少ない將の制造アウトソーシング（特に新潮制品）、その目的は全體のサプライチェーンを制御することです。

新商品の開発から小売店に入るまで、ZARAは2週間しかかかりません。業(yè)界は平均6ヶ月かかります。

この要求は情報システムが非常に発達し、常に市場の変化と販売需要を注視しなければならない。

市場の変化に適応するために、製造とマーケティング戦略は互いに協(xié)力して暗黙の了解を持ちます。各ファッションは少量しか生産しておらず、基本的に在庫がゼロです。

このように、消費者は好きなデザインを見ると、待っているだけで売り切れとなります。

ZARAでは、一般的に棚に置く時間は周りを超えません。

これにより、ZARAは大量に広告をする必要はなく、値下げによって販売量を刺激する必要もなく、マーケティング費用を節(jié)約しました。

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統(tǒng)計によると、ZARAの消費者は毎年ZARAの小売店を17回利用しています。

ZARAの運営から見ると、その製品戦略、物流戦略、マーケティング戦略と情報戦略は、互いに関連して、相互扶助し、共に促進することができます。

同時に、パフォーマンスの高い運営戦略は卓越した市場理解力と戦略実行能力に切り離せない。

たとえば、アメリカのラスベガスにあるHarrah『sカジノホテル』は、1990年代半ばにかけて日増しに増えてきた競爭に直面し、業(yè)績を下げ続けています。

新しい競爭相手は往々にしてより強力な資金を持ち、より豪華なハードウェア施設を備えている。

Harrah‘sは厳しい形で、まず企業(yè)の核心優(yōu)勢を分析し、相応のブランド戦略を制定する。

競爭者に比べて、Harrah‘sは全國に多くのチェーン企業(yè)を持っています。

したがって、更新された広告戦略は、自分が唯一の全國的なカジノチェーンであることを強調し始め、お客様の個人消費感情を強調することを重視しています。

第二に、彼らは市場研究の結果を利用して、顧客のサービス品質と顧客の忠誠度を高めます。

Harrah‘sは相手を打ち負かすことを意識し、顧客を満足させ、企業(yè)ブランドに十分な忠誠心を持たなければならない。そこで會社は全國顧客資料データベースを創(chuàng)立し、取引情報を分析し、異なる消費行為に対して異なるマーケティングプランを制定し、顧客奨勵計畫を推進した。

この分析システムは會社に正確に顧客一人當たりの消費量を予測させ、これによって飲食、宿泊、外出などの面での優(yōu)遇を提供する。

これらの戦略の効果的な実行は、Harrah'sの業(yè)績を大幅に向上させ、最終的には業(yè)界の利益率が最も高い企業(yè)になります。

企業(yè)の真の競爭優(yōu)位を発揮するために、核心的な優(yōu)位を捉え、お客様と市場のニーズを真に理解し、より効果的に市場のニーズに合った経営戦略を実行する以外に、企業(yè)は価値チェーン全體の総合能力を考慮しなければならない。

製品の変化は消費者の需要に影響するだけでなく、製造技術と技術、製品の輸送、貯蔵にも影響します。さらに深いところでサプライチェーン全體に影響を與えるかもしれません。

歴史的にはこのような例が多い。

例えば、インテルとマイクロソフトの臺頭はIBM社の當時の製品決定と大きな関係があります。

IBMは80年代以前にホストの天下を獨占し、製品の設計、生産、販売とサービスを一體にしていました。當時の利益率が一番高い會社の一つです。

1981年、IBMはIBM PCを発売しました。この製品のハードウェアは當時発足したばかりのインテルの8088チップを採用しています。ソフトウェアは當時の名も知られていないマイクロソフトのBASICオペレーティングシステムを採用しています。

この決定はIBMマイコンを消費者に人気があるが、コンピュータ業(yè)界全體の価値チェーンを徹底的に変え、過去のIBM獨占の一體化の構造から分散のモジュール化構造に変えた。

多くの會社は専用の標準化された部品を生産してIBMと互換性のあるマイコンを供給して、インテルとマイクロソフトの急成長を促します。他のコンピュータ會社のDELLなどの創(chuàng)立と成長のために基礎を築きました。

この過程で、IBMは自分で利益がないだけでなく、會社の時価総額も下落して、最終的にパソコンの製造から撤退しました。

製品とサプライチェーンの深い関係が見られます。

したがって、企業(yè)は市場によって製品を調整したり、プロセスを更新する時に、製品、プロセスとサプライチェーン間の相互作用関係と価値チェーン全體の総合能力を考慮して、本當の競爭優(yōu)位を獲得しなければならない。

Airtelとイーライリリー?アンド?カンパニー：革新的なビジネスモデルの業(yè)績向上

変化に富んだ生存環(huán)境の中で、企業(yè)は更に伝統(tǒng)の思惟を突破するべきで、新しい経営のモードを探して、甚だしきに至っては商業(yè)のモードの革新を行います。

Airtelはインド最大の電気通信事業(yè)者で、2億人のユーザーを持つ。

お客様の成長は早いですが、Airtelは資金不足で、成長に必要な高価な電気通信設備を購入し、他の基礎建設を行います。そこで、Airtelは慣例を打ち破り、別の道を切り開いて、初期の固定資産投資を行わないで、エリクソンとノキアからネットワークを借りて、IT管理をIBMにアウトソーシングします。

このように、Airtelは固定費用を本に変換し、最大の利點は、急速に規(guī)模を拡大することができることである。

この敏捷性は不安定な経済環(huán)境にある企業(yè)にとって極めて有利である。

現在のAirtelは世界最低価格のオペレータ（1分當たり1セント以下）であり、利益率が最も高い電気通信事業(yè)者でもあります。

もう一つの経営パターンの革新の例はアメリカ禮來（Elilily Inc）から來ています。

）會社です。

イーライリリー?アンド?カンパニーは世界最大の醫(yī)薬メーカーの一つで、年間売上高は200億ドルに達しています。

イーライリリー?アンド?カンパニーは新しいより効率的な経営モデルを探すのをやめませんでした。

アメリカでは、各薬品の承認は連邦食品と薬物管理局によって統(tǒng)一され、非常に時間がかかります。

製薬會社は往々にして、薬の実験と申告は企業(yè)の核心業(yè)務であり、親の力が必要であると考えています。そのため、製薬會社は大規(guī)模な臨床患者群を必要として、薬をテストします。

しかし、この2つの資源の利用頻度は不規(guī)則です。薬物テストがない時は資源が遊んでいます。製品が急増する時は多くの資源が必要です。

このような波紋の資源利用狀況に対して、イーライリリー?アンド?カンパニーは臨床試験管理サービスを専門に提供するトップ契約研究機関の昆泰公司と協(xié)力し、試験モニタリングと薬品承認を昆泰公司に任せ、雙方は広くて安定したパートナー関係を構築する。

このイノベーションの利點は、多くあります。臨床試験の監(jiān)視に必要な資源を大幅に減少させ、その核心となる早期薬物開発と最終製品の配分に資源を集中させます。昆泰公司の販売チームを利用して、人員の増減の柔軟性を得て、不必要な販売費を省きました。

要するに、経営モデルの革新は禮に管理のコストとリスクを緩衝させました。