PPR：デパートから服飾まで&Nbsp;伝統(tǒng)的なブランドが活気を取り戻します。

PPRグループは上場會(huì)社間の資本戦爭で大量買収された。

PPRはフランスの有名な小売業(yè)ホールディングスです。

1963年に木材事業(yè)を営むフランクス?ピノトが設(shè)立され、パリ証券取引所に上場會(huì)社となった。

資産合併を通じて、1994年にPinault-Printemp-reedoutグループと改名し、2005年にPPRグループと略されました。

PPRグループは現(xiàn)在、世界第三の高級品グループであり、2009年までグループ傘下にFnac（音楽及び電子小売業(yè)者）、Redcats Group（通信販売とカタログ販売）、Conforma（家具小売會(huì)社）、Puma（プーマスポーツ用品）、Gucci Group（贅沢品セット）を含む。

ファッション特性

希少、高価格、高品質(zhì)

PPRは買収合併古琦から経営業(yè)務(wù)を贅沢品に専念し、大きな成功を収めました。

古琦の加入によってPPRのファッション業(yè)務(wù)が百貨店から一線の贅沢品経営に急速に向上しました。

高級品経営はその最大の利益點(diǎn)となり、古琦グループを通じて買収された高級ブランド、或いは歴史が長くて人々の心を得られています。或いは潛在力のある新興デザイナーブランドです。PPRは彼らが巨大な市場見通しを持っていると思います。

希少価値、高価格、高品質(zhì)及びブランドの蕓術(shù)と文化価値などの贅沢品の特徴はPPRの最大のファッション特徴となります。

マーケティング戦略

パリの春デパートの買いと売り

パリ春百貨店（Printemps）は1992年にPPRグループに持株されて以來、10年余りの努力を経て、その商品の経営は高級高級高級品と大衆(zhòng)服裝、美容、娯楽、家庭などの各方面に及んでいます。

PPRグループは毎年約3000萬ユーロを投入して各種の方式のマーケティングを行い、より多くの若者を引き付けるために、パリの春百貨店はある程度ファッション工業(yè)のシンボルになりました。まさにパリの春百貨店の基礎(chǔ)の上に、PPRの商業(yè)帝國は創(chuàng)立されます。

パリの春のデパートは名聲が高くて、多くのバイヤーの大ファンがいますが、繁華街の下で心配しています。

2005年のパリ春のグループ178億ユーロの総売上高のうち、パリの春の百貨店の売上高は7.52億ユーロだけだった。

PPRグループはパリ春百貨店をイタリアのBorlettiグループに売卻し、Borlettiグループはヨーロッパ百貨店の先頭羊の一つになるように重點(diǎn)的に投資すると約束しています。

また、Borlettiグループはパリの春百貨店に自社の名前を変えずにフランスの特色を殘しておくことも許されます。

マーケティング戦略二

ぜいたく品に

2005年のPPRグループのぜいたく品売上高は16%増の36億ドルに達(dá)し、その利益の伸び幅はさらに高まり、30%に達(dá)した。

このような局面に直面して、PPRグループは思い切って戦略を調(diào)整して、パリの春の百貨店を剝離していって、更に利潤の更に高いハイエンドの贅沢品の業(yè)界に集中します。

PPRグループはパリの春百貨店に転身した後、精力を主に二つの核心分野に投入します。贅沢品と小売は有名な古琦と伊夫?聖洛朗などのブランドを含みます。

このようにPPRグループの獨(dú)特な位置づけと発展方向をさらに確保した。

パリの春百貨店を捨てるのは殘念ですが、グループの平均水準(zhǔn)を上回る成長率を維持し、市場でより豊かな利益を上げることができると考えています。

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マーケティング戦略三

高級品ブランドへの扶助

2008年P(guān)PRグループの売上高は、高級品を扱う古崎グループの下の贅沢品がダントツのトップを占めています。

PPRグループは常に最前線の製品の狀況と製品品質(zhì)に注目しています。

企業(yè)の制品ラインがかなり広い狀況の下で、依然として制品に対する関心を維持して、甚だしきに至っては直接に制品の設(shè)計(jì)に參與して、ブランド建設(shè)の基本と肝心な點(diǎn)をしっかりととらえたと言わざるを得ません。

そして事件をうまく利用して、チャンスを把握して良好なイメージを樹立します。

マーケティング戦略4

スポーツは贅沢に活力を注ぐ

PPRは一連の高級ブランドを成功裏に持ち、経営して成功した後、2007年にまたドイツの有名なスポーツ用品會(huì)社プーマを買収しました。スポーツレジャー市場への展開を暗示しています。

伝統(tǒng)的なぜいたく品に直面して、だんだん下り坂になってきました。若者の消費(fèi)市場の臺頭で、レジャーを尊び、快適さと健康に憧れているスポーツレジャーライフスタイルが新たなファッションとなりました。そのため、PPRとプーマの協(xié)力は十分な資産背景でこの潮流を作り上げ、リードします。

プーマはスポーツレジャーブランドですが、ファッションに関しては若者の好みが深く、特にイギリスの有名な高級品ブランドアレキサンダー？マイククインとの提攜が見られます。

2008年のプーマの売上高は2.244億ユーロで、前年より0.35億ユーロ増えた。

PPRグループはパリの春百貨を売り出して、グループの略稱の中の第二のPを暗くならせて、プーマのM&Aについて、一部の人に「P」の回帰とからかわれて、PPRグループの新しい意義の名稱「Pinault Pum-Pum-REDoute」を代表して間もなく紙の上で跳びます。

デパートから高級品までスポーツ用品まで、PPRグループは資産の合併によって、また成功しました。

典型的な判例

PPRの古琦に対する戦略的買収

1998年古琦は競爭相手のプラダ（Prada）に持ち株されて、1999年にLVMHグループに株式を売卻しました。これによってPPRグループ、LVMHグループと古琦の資産と競爭して、最終PPRは勝ちました。

これからPPRと古琦は効果的な戦略協(xié)力関係を創(chuàng)立します。

古琦はPPRの優(yōu)良な資産運(yùn)営を通じて、PPRは古琦の高級品業(yè)界での地位を利用して、お互いに協(xié)力して、共に進(jìn)歩して、最終的に世界で第三の高級品グループを成し遂げました。

同年、古琦グループはイヴ?聖?ローランファッション會(huì)社（Yves Saint Laurent Rive Gauche）とイヴ?聖?ローラン化粧品會(huì)社（Yves Saint Laurent Beaute、後YSL Beaute）を買収した。

イヴ?聖?ローラン化粧品は、OpiumやParisの香り、ブランドロギング（Roger&Gallett）などの有名な香水ブランドだけでなく、ヴァン?クライバー、オスカー?デラレンタワー、ファンディなどのフランチャイズブランドの獨(dú)占権を持っています。

続いて、古崎グループはまた貴重なイタリア皮靴會(huì)社のジョー?ロッシーの70%のコントロール権を購入しました。

グッチは買収を通じて引き続き業(yè)務(wù)を拡大し、ジュエリー、時(shí)計(jì)、香水ブランドの寶詩龍、イギリスファッションブランドのアレクサンダーマイククイン、スイスの有名時(shí)計(jì)ベルダー、イタリア皮具會(huì)社の寶ティ嘉和ステラ?マッカートニーを買収し、フランスのバレンシアガファッションブランドの91%の株式を保有しています。

2004年、PPRは幾多の紆余曲折を経て買収され、古崎は完全に傘下に帰した。

PPRはグループの経営権の問題で古琦に絶対的な自主を與えていません。この場合、クリエイティブディレクターのトム？フォードとCEOのドミニコ？

戦略分析

強(qiáng)制的な手段は伝統(tǒng)的な営業(yè)態(tài)度を転換させる。

PPRはグッチを買収し、さらにグッチを通じて他の高級ブランドを買収し、LVMHとの競爭で全勝することができます。

PPRは買収前の段階でLVMHと同じ強(qiáng)制手段を取っていません。古琦に一定の自由度を與えます。同時(shí)に古琦もPPRの強(qiáng)大な資本を利用してもっと多くのブランドを誘致し買収します。

ブランドの買収が完了した後、PPRはグループの利益から出発し、自分と古琦との関係を斷固として調(diào)整し、パートナーから管理者に上昇し、また古琦內(nèi)部構(gòu)造の調(diào)整に參加し、當(dāng)面の利益を一時(shí)的に放棄し、デザイナーとCEOを交換します。

今はPPRにしても、古崎にしても、もっと有利な経営方向に向かっていることが証明されています。

PPRグループはチャンスと挑戦に対応する時(shí)、多元化のブランドの集中と多段階のブランド構(gòu)成を重視して、目まぐるしい市場需要に適応し、デザイナーとブランドの間、ブランド內(nèi)部の各ブランドラインとグループ內(nèi)の各ブランド間の関係を調(diào)整します。

ブランドの買収や新ブランドの創(chuàng)設(shè)に慎重な姿勢を持ち、資本の良性を確保する。

サプライチェーンのコストを削減し、利益の増加點(diǎn)を高める。

良好なデザイナーとブランドイメージを確立し、資本運(yùn)営に新鮮な血液を注入し、伝統(tǒng)的なブランドのマーケティングの保守的な態(tài)度を転換し、新市場の挑戦を迎える。