管理の道：従業(yè)員に話をさせます。

時々他の部門の人に會います。従業(yè)員業(yè)務(wù)上の問題については、どうして彼らは曲線的に問題を解決して、直接自分の主管に教えてもらえないのかと不思議に思っています。その後、彼らは主管とのコミュニケーションを恐れています。たとえ主管の手配の任務(wù)を理解しなくても、多く聞く勇気がないです。なぜですか？これでは、多くの社員が疑問を持っていても、それを取り上げなくなります。

このような現(xiàn)象は企業(yè)の中では珍しくない。表面的には社員が積極的に問題を解決しないということです。管理者です。ある管理者は部下と距離をおいて権威を示すのが好きですが、このようにすると大きな害があります。

1、管理者の意思決定リスクを増やす

従業(yè)員は現(xiàn)場で戦う具體的な操作者で、彼らが知っている情報は往々にして管理者より具體的で深く入り込みます。これらの情報はまた管理者の決定の肝心な根拠です。管理者が末端の意見と提案を聞き取れない時、勝手に決定すると、決定の正確性が逸脫し、誤った決定が実行されれば、誤った結(jié)果を招く可能性が高い。

2、分裂組織チームワーク精神

社員がチームに希望を持っている時、彼は直ちにチームに発見された問題を報告します。もしチームに失望したら、社員の積極性が弱まり、社員がチームに絶望したら、チームに直面して、彼は何も言わないで、チームが危険なエッジに発展しているのを見ても、平気でいられます。チームの中でこのような人が多くなりました。それは崩壊まで遠(yuǎn)くないです。

3、社員の積極性を下げる

人はリラックスした雰囲気の下で更にアイデアに富んで、更に人の潛在能力を奮い立たせやすくて、それによってもっと大きい仕事の効果を生んで、さもなくば、人の主観的な能動性は積極的に発揮することができなくて、甚だしきに至っては鋭意進(jìn)取の精神も次第に消えてなくなります。人を管理して精神を管理して、肉體だけではなくて、特にあれらに対して脳のレベルの少し高い場所の仕事を移動しなければなりません。例えば技術(shù)や管理職は、時々彼が問題を考えていますが、彼が何を考えているのか全然見えません。彼が仕事をしていないとは言えません。

などと、被害の程度はこれらにとどまらない。だから、管理者はあなたの従業(yè)員に思い切ってあなたに直面して真実な話を言わせて、あなたと同じ戦線で問題を解決します。これは管理者の基本的な素養(yǎng)が従業(yè)員に認(rèn)められるかどうかによって、管理者が積極的に発言できる環(huán)境を作ってくれるかどうかを確認(rèn)します。

1、姿勢を低くして、社員との心の距離を縮める

従業(yè)員とコミュニケーションする時、いつも従業(yè)員より一段上の優(yōu)越感を持つのではなく、上の部下の間では職位が違っても、人格は常に平等であることを確認(rèn)します。そんな唯我獨(dú)尊の姿を見せたら、社員に感じられます。もともとあなたと近くにいた従業(yè)員もゆっくりと距離を置きます。ギャップは距離とともに生じます。

2、いい加減にして、社員にストレスを與えないようにしてください。

仕事を手配する時、従業(yè)員の能力と一致することを考慮して、加えた圧力は適度にして、多すぎてその能力を超えた仕事を手配しないでください。彼を鍛えるために難度が高すぎる任務(wù)を手配する時、適時に彼にいくつか助けを提供して、任務(wù)を手配した後に、手を伸ばして結(jié)果を求めます。

3、もっとほめて、いつも面と向かって社員を叱ってはいけません。

従業(yè)員の業(yè)績が向上したり、建設(shè)的な仕事を展開したりして、社員に達(dá)成感を與え、他の従業(yè)員に価値基準(zhǔn)と努力の方向を形成させます。社員がミスをしたらプライベートで批判したほうがいいです。自分の過失を知らせたり、社員の自尊心を保つと、社員は感謝と心の觸れ合いを感じます。{pageubreak}

4、いつも自分の基準(zhǔn)で社員を勝手に評価しないでください。

以前、ある業(yè)務(wù)経理と接觸したことがありますが、やり手ですが、腕が足りません。社員の意見と自分の意見が違っていると、腹が立ってののしり、時にはしばしば言及します。回數(shù)が多くなって、多くの部下に恥ずかしさと怒りを覚えさせました。やがて別の東家を探して、彼は最終的に孤獨(dú)な家族になりました。この法律は本當(dāng)によくないです。社員の意見や提案が良いかどうかは問わず、積極的に聞きます。良い意見と提案は、真剣に聞くだけでなく、一定の奨勵を與えて、みんなの積極性を高めます。

5、任務(wù)を配置し、社員の意見をよく聞く

よくこのような現(xiàn)象があります。指導(dǎo)者が仕事を手配した後、みんなにはっきり聞いたかどうか聞いてみます。困難がありますか？よく分かりました。そして、任務(wù)を完成できるように保証します。しかし、一度行ったら、また迷ってしまいます。どんな基準(zhǔn)を達(dá)成するか分かりません。この問題をどう解決するかは、私たちの管理者が積極的に雰囲気と習(xí)慣を作り、仕事を手配する時、従業(yè)員に十分にどんな問題があるかを説明させ、真剣に、謙虛に具體的な執(zhí)行者のフィードバックを聞いてもらうことが必要です。

6、棚を下ろして、社員にストレスを感じないようにする

もともと楽だった仕事の場面を経験したはずです。上司が來て緊張してきました。以前、私はある主管者を知っていましたが、ともすれば社員を批判し、少しも情実を顧みませんでした。みんなはこのような主管と疎通するのがとても謹(jǐn)直だと感じて、問題が起こることを恐れて、まったく彼と疎通することを願わないで、しかしも彼を害することを願わないで、甚だしきに至ってはまた心を曲げてお世辭を言って、実は心はとっくに彼を離れました。悲しいことに、この主管者はまたずっと従業(yè)員を一つずつしおれた菜葉にして、自分が優(yōu)れていることを強(qiáng)調(diào)して、実は従業(yè)員の內(nèi)心はすべてこのような管理者を煩わすと思っています。

7、配置作業(yè)は部下の権限範(fàn)囲を超えないでください。

ある會社は常務(wù)副総経理に他の副総経理とコミュニケーションして會社の目標(biāo)責(zé)任書を締結(jié)するよう要求しています。その後、常務(wù)副総経理は各分管副総の職責(zé)に基づいて目標(biāo)責(zé)任書の初稿を作成し、彼の審査を経て、企業(yè)管理部から各副総経理にそれぞれコミュニケーション署名を行うように要求しました。その結(jié)果、一部の副総経理は一部の指標(biāo)に異議があり、意見を出し、署名を拒否した。企業(yè)管理部の経理はこれらの意見を常務(wù)副総経理に伝えましたが、常務(wù)副総経理はまだ直接に関連副総経理と疎通していません。やはり企業(yè)管理部の経理に関連副総経理に自分の意見を伝えるように要求しましたが、サインを拒否しました。このようにして、企業(yè)の管理部のマネージャーはとてもばつが悪いと感じて、この仕事はすでに明らかに企業(yè)管理部のマネージャーの職権の範(fàn)囲を超えました。

8、ミスに対して、部下の責(zé)任を取る勇気を持つ

部下がミスをしたとき、責(zé)任を負(fù)わないだけでなく、部下を責(zé)めることもあります。管理者は忘れないでください。自分の意思決定の問題も部下の仕事の力が足りない問題も管理者として責(zé)任があります。

管理者として、これらを行うことができれば、真の威信を打ち立て、社員は心を開いて心の中を訴えます。これでは、従業(yè)員があなたに直面する時に心の扉を閉ざし、話をやめなくてもいいです。