スターバックスの店舗の奧秘

30歳の徐麗娟正さんと彼女のチームは出入りする客を迎えている。徐さんはスターバックス上海金橋碧雲店の店舗マネージャーだ。

碧雲國際コミュニティのお客様は世界各地から來ています。彼らはヨーロッパ、オーストラリア、地球の他の場所で、スターバックスコーヒーを飲んだ経験があるかもしれません。徐麗娟と彼女の仲間たちにとって、挑戦は他の地域の店と同じ味のコーヒーを作ることができるかどうかにある。できるお客様提供品質かなりのサービス感覚でしょうか。

ある意味では、スターバックスへの顧客の消費は、スターバックスの「可期性」に基づいているサービスどのような製品を味わい、どのようなサービスを受けるのかを知ることができるのが楽しみです。「可期限性」の実現も顧客の「自己確認」の過程である。

実は、このような要求は20年以上前にスターバックスがやってきた。スターバックスは1971年に設立され、設立後は絶品コーヒー豆を専門に扱っていた。1987年、スターバックスのハワード?シュルツ元幹部は380萬ドルを融資してスターバックスを買収し、傘下の「デイリー」コーヒーと合併した。1990年にはスターバックスの店舗が100店を超えた。1991年に米國で発売され、現在、スターバックスは世界50カ國以上に1萬7000店舗のスターバックスの店舗を展開している。スターバックスの要求に従って、どこにいても、どの店も他の1萬7000店と同じように、統一された味のコーヒー、情熱的な笑顔、そして共通の価値観を提供しなければならない。

上海碧雲店、さらにはどの地級市のスターバックス店舗もシアトル?パイク市場店のコーヒー品質とサービスと一致しているようにするには、スターバックスの価値観と管理制度に基づいて、製品の品質、サービス基準をスターバックス一人一人の心の中に入れる強力な組織能力に依存している。

チェーン小売業とサービス業の最大の挑戦は、拡大し続ける店舗に対して効果的な管理と支持を行い、品質とサービスの一致性を維持することであり、中國のほとんどのチェーンビジネスの失敗例の原因はここにある。スターバックスはどうやってできているのでしょうか。

360度店長

中國?上海にあるスターバックスの店長3人に話を聞いた。金橋碧雲店の徐麗娟、浦東濱江大道店の徐偉育、長楽路紅家店の王成雪だった。彼らはみなスターバックスの中國華東での合弁會社である統一スターバックスの従業員だ。雇用主は異なるが、スターバックス文化の一貫性は維持されている。唯一の違いは、統一スターバックスの従業員がスターバックス直営店の従業員の「豆株式」を享受していないが、全體的な待遇は直営店より低くはないということだ。

スターバックスは企業が関係に基づいていることを強調してきたので、店長を中心に360度の関係ネットワークを展開し、スターバックスの価値観、文化、制度、製品の品質、サービス基準がシアトルから店舗までどのように伸びているのかを理解し、最終的に従業員を通じて顧客に伝えてきました。この経路はロシア、南米、または西アジアのある店舗でも使用できます。

店長の「コネネット」

-パートナー。スターバックスのすべての従業員はパートナーと呼び合い、店舗のパートナーにはバリスタ（barista）、當直マネージャー（shift supervisor）、店副理（assistant manager）が含まれ、その中で店長、當直マネージャー、店副理は店舗の管理グループを構成している。管理グループは週に2回會議を開き、運営中の問題についてコミュニケーションをとる。店長の勤務時間の80%がパートナーとのコミュニケーションを擔當し、店舗運営を組織しています。

-ゾーンマネージャ。區経理は6～8軒の店舗を管理し、毎日の仕事は絶えず店舗を巡回し、監査を行い、店舗の経営狀況を理解し、材料の使用、財務を監査することである。店長の20%の時間は區のマネージャーとのコミュニケーションです。店舗で発生した問題については、區のマネージャーや店長が原因を分析し、行動計畫を立て、改善の成果を追跡します。例えば、牛乳を使いすぎると、店に無駄が生じる可能性があることを意味します。使用量が平均以下であれば、店員が手を抜く可能性があります。區のマネージャーは、店舗で発生したこのような問題に対して是正意見を提出しなければならない。店舗に緊急事態が発生した場合、店長がまず助けを求める相手も區のマネージャーです。區マネージャーはベテラン店長から抜擢され、店長のメンターとなった。

-地域マネージャ。スターバックスのあるエリアマネージャーは10人ほどのエリアマネージャーを管理し、管理店舗は80～100店に達し、エリアマネージャーの上級責任者は中國區運営ディレクターで、エリアマネージャーは約1年ですべての店舗を巡回することができる。

-會社運営部門。財務、監査、人的資源などの部門はすべて巡回し、主に具體的な業務についてコミュニケーションと理解を行い、運営部門も店長會議を招集する。

-オープンフォーラム。スターバックス本社の役員が中國に來たり、スターバックス中國の役員が內陸部の都市に來たりして、店を回る以外の仕事の一つはオープンフォーラム（open forum）を組織したりすることで、中國企業の「座談會」に似ている。オープンフォーラムは招待制でも、従業員が申請することもでき、店長は招待されるポイントになることが多い。

-ヘルプホットライン。ホットラインは店長と會社のサポートシステムのコミュニケーションの重要な方法です。店長は管理問題を反映して、區のマネージャーを通じて階層的に報告するとは限らない。例えば、最近、スターバックスが販売している果物の塊が硬くて食感が悪いと王成雪さんに文句を言ったお客さんがいたが、スターバックス上海は同日、この製品を棚に上げて処理した。

チェーンの管理に加えて、店長たちは外部と連絡を取らなければならない：

-お客様。徐麗娟は毎月少なくとも3つの日勤、3つの夜勤のカウンターの仕事を終えなければならないので、顧客の聲に耳を傾ける時間が十分にある。店長も常連客とよく話をして、彼らの意見に耳を傾けます。

-アウトソーシングベンダー。物流、設備修理などの業務を含め、スターバックスはアウトソーシングを選択し、ケーキデザートの供給も地元のサプライヤーを使用し、店舗とサプライヤーの間で相互作用が密接であるが、決済はサポート部門が擔當している。

召使式コミュニケーションとインタラクティブコミュニケーション文化はスターバックスの店舗の潤滑剤である。

スターバックスの管理チェーンでは、店長は小売システム全體の管理チェーンの真ん中にいる。さらに、區マネージャーと地域マネージャーには獨立した管理チームがなく、マネージャーアシスタントもいないため、中間段階は大幅に圧縮され、官僚主義を回避した。同時に、新たに市場を開拓した店長を除いて、ほとんどの店長は店の副理から昇格し、區マネージャーはベテラン店長から昇格し、地域マネージャーは優秀な區マネージャーから昇格し、管理層の間には共通の経験があり、積極的にコミュニケーションをとることができる。{page_break}

一方、スターバックスは召使い的なリーダーシップを提唱し、管理者がパートナーに対して愛想が良く、彼らの仕事をサポートし、體験し、パートナーと円滑なコミュニケーションを保つことができるように要求している。管理者が「召使いリーダー」ではなく「コマンドリーダー」を実踐している場合、他のパートナーはゾーンマネージャまたはゾーンマネージャにフィードバックすることができます。

スターバックス上海にはかつて非常に強気な店長がいた。店の位置がよく、業績が際立っていたため、従業員とのコミュニケーションを軽視し、命令方式で店を管理することを強調したが、その結果、パートナーから上司に苦情を言われた。幸いなことに、この店長は依然として是正の機會を得て、コミュニケーションと管理技術を勉強しています。

管理者だけでなく、スターバックスも従業員のコミュニケーション能力を向上させています。スターバックスの新入社員に対するトレーニングは、會社文化のほかに、人間関係のトレーニングを提唱している。これはスターバックスの「星のテクニック（star skill）」と呼ばれ、主に3つの考え方を強調している：1.パートナーの自尊心を維持し増進する、2.耳を傾け、賞賛し、理解を示す、3.人に協力を求める。

スターバックスは従業員に感謝カードを提供し、ヘルプとサポートを受けた場合、従業員は小さな紙切れを送ることで表現することができます。スターバックス中國のオフィスでは、多くの従業員がこれらのカードをデスクに貼っているのを見て、勵ましでもあり、誇りでもあります。小さく見えるコミュニケーションツールは、表現が恥ずかしい中國人従業員にコミュニケーションの媒體を提供している。

価値観を店舗に

1988年、シュルツの父が死去した。シュルツ氏は初の著書『心を込めて』で、父は一生勤勉だったが何もできず、雇用主の尊敬を得られなかったと述べている。そのため、シュルツ氏は、自分が事態を決定できるようになったら、従業員に尊重と信頼を感じさせる企業を作りたいと考えてきた。

もちろん、より重要なのは、企業が良い価値観を持ち、「従業員第一、顧客第二、株主第三」という信念を持ってこそ、従業員のサービスを通じて顧客に一流の消費體験を創造し、最終的に株主のためにお金を稼ぐことができるとシュルツ氏は考えている。幸いなことに、彼の考えは取締役會に支持された。

その動機の下、スターバックスは自分の価値観を特定し、「使命宣言」にまとめられた。

スターバックスコーヒーの味は従業員の手に握られている。「グリーンマーメイド」ロゴのほほえみは従業員の顔に書かれている。會社が稼いだお金の一つ一つも、従業員の手を経て、店舗からオーナーのポケットに入る必要がある。チェーンサービス業にとって、店舗が急速に拡大すると、サービス基準と情熱は新たな駆動力を持って完成しなければならない。これは簡単な賞罰措置ではできない。

スターバックス製品の品質は標準化できるが、世界で最も溫情なものは定量化できない。例えば、新しく來たお客さんにどんな笑顔を見せるべきですか。機械的に「いらっしゃいませ」と叫ぶのか、五輪の禮儀嬢のように箸を噛んで笑顔を練習するのか。それとも心から微笑む？

価値観を企業行動に貫徹し、特に世界中に広がる1萬7000店に価値観を伝えることは、人類ビジネス史上最も困難な挑戦の一つだろう。人を変えることほど難しいことはない。

従業員の第一の価値観は企業に壁に書かれやすいが、リーダーの行動に反映されにくく、従業員一人一人の心に入りにくい。

「従業員第一」はスターバックスの最も重要な価値観です。スターバックス大中華區人的資源副総裁の余華氏は、2010年末、スターバックス中國のサポート部門の役員以下の従業員が業績賞與を出していなかった例を挙げた。當時、會社はすでに予算の準備をしていたが、同時に、この年は物価が高騰し、サービス業の賃金水準が高騰し、スターバックスの店舗の賃金は競爭力に欠けていることが分かったため、會社はこの予算を第一線の従業員の賃上げに優先的に使うことにした。

スターバックスの最も有名な従業員福利厚生には、1992年にアルバイトを含むすべての従業員のために健康保険を購入したことも含まれており、米國では初めて。クリントン前米大統領もシュルツ氏をホワイトハウスに招いて議論した。1991年、スターバックスはすべての従業員に「豆株」を提供し、従業員一人一人が年俸の14%に相當するスターバックス株を獲得し、會社の成功の果実を分かち合うことができた、2006年、スターバックス中國は中國國家外貨管理部門の許可を得て、本土直営店の従業員に「豆株」の発行を開始した。

ある臺灣の學者が調査したところ、スターバックスの內部で、パートナーが牛乳をひっくり返したら、他のパートナーが掃除を手伝うだけでなく、大丈夫だと慰めて、自分もこのような狀況を出したことがあり、會社の従業員への尊重を體現していることが分かった。國內の多くの飲食業の従業員がこのような狀況に遭遇すると、給料が引き落とされるのではないかと心配になる恐れがある。

「私たちのパートナーは、コーヒーが好きだったり、ここの職場環境が好きだったりして働いている家庭が多い。彼らにとってスターバックスの仕事は、お金を稼ぐだけでなく、尊敬と信頼、尊厳のある仕事だからだ」と徐麗娟氏は説明する。家賃と生活コストが高騰しているため、スターバックスの上海での店舗従業員は、経済的條件の良い地元の人が多い。

情熱的なサービスはスターバックスの価値観の一つであり、深夜12時まで営業している店もあるが、スターバックスの若い店員たちは元気いっぱいだ。実際、スターバックスでは、ピーク時間の2時間後にフロントがオフィスで休憩したり、整理作業をしたりしなければならないと規定している。これにより、お客様が常に情熱的でエネルギッシュなスターバックスの従業員を見ることができます。

「私たちのパートナーは年を取っていないので、彼をいつでもお客さんに笑顔にさせることはできません」と徐麗娟は言った。彼女の方法は、もし従業員が本當に不快であれば、例えば失戀したようなことがあったら、當直マネージャーは臨時に職場を調整して、彼に職場を変えてデスクトップの整理などの仕事をさせて、顧客と直接接觸しないようにしなければならない。

スターバックスの店舗従業員に対する伝承と育成の要求は：非常に向上した精神狀態があり、情熱に満ち、積極的で、日光、笑顔、コミュニケーションが上手である。2011年に行われた店長の基礎訓練には、スターバックス文化、効率的なチームの構築、業務分析と発展、成功のための指導が含まれている。その中で、スターバックス文化には、店長が店舗でスターバックス文化をどのように強化するかを共有し、議論することなどが含まれている。店長として、新入社員に価値観を伝えるには？徐麗娟の答えは、「私がバリスタをしていたとき、店長が私にどう接してくれたのか、私は人にどう接していたのか」と驚くほど簡単だった。

「成功のための指導」は業績やコミュニケーション技術の指導に重點を置いており、店長は多くの時間をかけて従業員がどのようにお客様とコミュニケーションするか、どのようにお客様が入店して20秒以內に目つきのコミュニケーションを取るか、小さなカードを通じて同僚に感謝の意を伝えるかなどを指導している。また、新人労働組合にはベテラン従業員が師匠としており、3カ月で合格したバリスタになるように育てている。

私たちが提案した多くの質問に対して、店長の徐偉育さんはいつもスターバックスの価値観と能力ツールを使って分析し、解答することができます。サービス基準は既知の事項にのみ使用できますが、価値観は従業員が未知の問題を正しく判斷できるようにします。

スターバックスの従業員の収入は、一般的には地域同業の収入の中位値、つまり中位レベルにのみ設定されています。しかし、企業文化は従業員の仕事の収益を評価する一部となり、尊重と信頼、調和のとれた仕事環境、透明な向上空間はスターバックスが従業員を誘致し、保留する重要な切り札となっている。

店長に聞くと、ライバルが倍以上の給料をくれたら、転職を検討するかどうかを問うと、徐偉育氏はもちろん考えているが、ライバルの企業文化に適応できないのではないかと心配しているが、スターバックスでは、開かれた昇進の道のほうが価値があるかもしれないと話した。スターバックスのライバルにとって、店長を引き抜いても、企業が相応の価値観體系と管理ツールを確保できなければ、どんなに優秀な店長も混亂と些細な泥沼に陥るだろう。

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