「最後の1キロ」の距離

ZARAやH&M、GAPなどと比べて、物流は中國ブランドの致命的なショートボードかもしれない

物流配送管理は企業の命脈を握っている

「現在、中國企業は経営が苦しいと感じているが、その原因は何なのか」と、朗咸平氏は業界內フォーラムで出席した中國のアパレル企業家に質問したことがある。「時間」は彼の目の中の重要な要素だ。「アパレル業界は1日平均0.7%下落し、10日前に売れば7%下落し、粗利益率は13%増加する」。

ZARAの親會社であるインディテックスグループの求人プロフィールでは、「あなたの仕事は、インディテックス支店の発注書に従って準備すること」と、「物流オペレーター」の職に対する要求がこう述べられているそうです売れ行きのよい品物お客様一人一人が必要とするファッション商品がタイムリーに支店に配送されるため、これは私たちのビジネスの勝利の鍵です。このように操作して、週に2回、私たちの店に常に新しい商品を供給して、販売を刺激します。」

このような要求を達成すれば、Inditexは多くの中國企業が重視している內容を緩和し、「將來性のある會社で交替で仕事をする……あなたの學んだ専門を実際の仕事で鍛えたいなら、あなたもここで兼従業員として働くことができます」と述べた。

とてもラフに見えます。しかし実際の操作では、ZARAはかなり厳密です。會社の基本的な運営方法は、生産場所がどこであれ、すべての製品を各製品に集約することですチェーン店の物流センターから、再び頻繁に物流センターから同時に各店舗に送られてきた。そして、達成しなければならない指標は：毎週2回出荷して、毎回新しいデザインがあって、店はいつも新しい商品が棚に上がることができることを保証します。物流センターから注文を受けて、商品が店內に運ばれるまでの時間は、ヨーロッパの店舗は平均24時間、アメリカ州とアジアの店舗は最大48時間未満です。それにとって、「距離は千メートルではなく、時間単位で測る」。

より広範な空間內で効率的で強力な物流制御を保証することは、ZARAが國際ハイエンドの贅沢ブランドと同臺で競技し、同類の急速な低価格ファッションブランドと勝負する重要な要素であると言える。

「粗放型市場経済から集約型市場へ経済の転換の過程で、アパレルブランド市場で最も顕著な表現は、多くのマイナー化ブランドがそれらの規模型ブランドに取って代わることである。規模型アパレルブランド企業であれ、小人數化されたオリジナル型アパレルブランド企業であれ、物流配送管理はそれらの発展ペースを決定し、アパレルブランド競爭の命脈にも影響を與えている」と述べた。中國服裝協會の陳大鵬常務副會長は言う。

実は國內ブランドは物流面で明らかに遅れている。數年前、規模の大きい業界活動の中で、記者はアパレル企業の物流の現狀を理解しようとした。しかし、聞いた十數社の大小の企業の後、アパレル業界や企業の物流の現狀について話すことができる會社は少數しかない。{page_break}

物流が滯っているため、中國のアパレルブランドは自宅の前でZARAやH&Mたちを見ていた。

実際、アパレル業界だけでなく、中國の各業界分野では、「物流」はほとんど頑固な病気であり、「最後の1キロ」は企業がより大きな利益を実現する最後の障害となっている。

どうやってこの「最後の1キロ」を短縮し、効果的に利益を増やすのか。

張晨靜は毎日會社に來て、最初のことはパソコンを開けて、ERPシステムを見て、前日の各サイトの販売狀況は一目瞭然で、彼女は迅速にブランドマネージャー、倉庫主管、商品分析員を集めて小會議を開き、當日の出荷手配を検討した。

波司登の地域販売社長として、彼女は會社の上海周辺地域での製品販売を擔當しており、150以上のサイトを含めて、この地域では波司登の在庫率は12%未満（アパレル業界の一般在庫率は30-40%）である。

「売れないデザインについては、私はすぐに業務員と分析し、すぐに販促を手配し、価格の高い製品はデパートに出荷し、祝日の値下げ販売をし、価格の低い製品はスーパーに出荷して販促活動をします」と張晨靜氏は言う。彼女から見れば、注文、出荷、補充、そして交換まで、すべての段階で丁寧に行い、すべてのノードをコミュニケーションする必要がある。

「商品は工場から販売端末まで、補充の方法が変わり、元の日に1回、1日に3回補充されるようになった」と、會社情報部の桂益龍社長は言う。「同時に、交換もタイムリーでなければならない。異なる店、例えば地級市の小さな店や大都市のデパートでは、消費者層が異なり、同じ製品が売れたり売れなかったりする場合があります。そうすると、あるネットショップでは品切れになったり、ある店ではセールになったりする可能性があります」桂益龍氏によると、このような違いを解決するために、彼らは販売會社の內部交換の方法を採用して、商品がネットポイントの間で流通しているという。

ポスデンのERP管理システムでは、製品の入庫から販売會社の倉庫、そして販売店の店舗までの流れがはっきりと見える。

下著會社のマニフィンも商品を情報化した上で流通させた。2010年、マニフィン氏はSAPシステムの実裝を大々的に開始した。グループ全體の情報システム構築はSAPを核心とし、販売、サービスなどの各システムとSAPの統合を実現し、リアルタイムでデータ交換を行う。

マニフィンは全國に10の配送センターを持ち、1800以上の端末にサービスを提供し、2千社近くの加盟顧客を抱えている。「統一されたSAPプラットフォームに基づいて、マニフィン製品のスケジューリング能力は著しく向上した。全國の各地域の発展が不均衡であるため、製品の販売にも不均衡が生じるが、製品は常に最も効率的な場所に流動しなければならない。半年間のオンラインを経て、在庫回転効率は50%近く増加し、明瞭なデジタル成績も管理層に認められた」と同社CIO張騰氏は述べた。

実際に物流をこれほど深く理解し、これほど巨大に投資している中國のアパレル企業はまだ少數だが、ナイキのように強くても物流面で調整を続けていることを見ると、中國ブランドはきっと感銘を受けるに違いない。

ナイキは先ごろ、敷地面積460ムーの中國物流センターを稼働させた。同社によると、アパレル製品の倉庫配送ビルは最大で1日22萬點を処理している。

「ナイキは國內市場で百麗のような規模の大きいディーラーがあるが、ナイキの一部の製品は販売が盛んで、百麗門店內には商品がないことがある。これはお金を稼ぐ機會を譲り合うことに相當する」と、馬崗氏は言う。「実際には、ナイキだけでなく、國內ブランドも商品の配送が間に合わず、製品が現金になる速度が遅くなっていることがある」。

ナイキは明らかに中國物流センターがこのような現狀を変え、同社の2015年の中國市場収入を200億に倍増させる目標を達成することを望んでいる。

現在、多くのアパレル企業の商品流通はまだ非常に初級の段階にある。実際には、一時的にそんなに効率的な物流システムを構築できなくてもかまいません。それは企業規模の実力と関係がなく、多くの會社の現行の店長、店員が荷物を取って配達するのも有効な方法です。しかし、アパレル業界がもともとクリエイティブ産業である以上、クリエイティブ産業の中で古いものを押し出して別の方法を考え続けても間違いではないはずだ。