物流配送は命脈を握っています。服裝ブランド：「最后の一キロ」を短縮します。

ZARAやH&MやGAPなどに比べて物流は中國かもしれません。ブランドの致命的なショートボード

　　物流配送管理は企業の命脈を握っています。

「現在、中國企業はすべて感じています。経営する苦渋の原因は何ですか？」朗咸平はある業界のフォーラムで、ここにいる中國の服裝企業家にこう質問しました。「時間」は彼の目の中の重要な要素です。服裝業界の平均では毎日0.7%の値下がりをしていますが、10日前に売ると7%の値下がりが少なく、粗利率は13%増加します。

ZARAの親會社Inditexグループの募集概要では、「物流オペレータ」の募集についてこう述べています。「Inditex支店の注文書に基づいて、売れ行きのいい商品を用意するのがあなたの仕事です。お客様一人が必要とするファッション商品が適時に支店に配送されるので、ビジネスが勝利する鍵となります。このように操作して、週に二回、私達の店にいつも新しい商品が供給されて、販売を刺激します。

このような要求を達成すると、Inditexは多くの中國企業が重視する內容を緩和しました。あなたが學んだ専門を実際の仕事で鍛えたいなら、ここでアルバイトをすることもできます。

とても自由に見えます。しかし、実際の操作では、ZARAはかなり厳格です。會社の基本的な運営方式は、生産場所がどこにあるかに関わらず、すべての製品はチェーン店の物流センターに集められ、また頻繁に物流センターから同時に各店舗に送られます。必要な指標は毎週二回出荷しています。毎回新しいタイプがあります。必ず店頭に新しい商品が棚に上がることができます。物流センターから注文を受けて、商品が店に運ばれるまでの時間はヨーロッパの店舗で平均24時間、アメリカ州とアジアの店舗で最大48時間を超えません。距離は千メートルではなく、時間単位で測っている。

より広い空間で効率的で強力な物流コントロールを保証することは、ZARAと國際ハイエンドの高級高級ブランドが同じ競技をし、同じような高速で安いファッションブランドと競爭する重要な要素であると言えます。

「粗放型市場経済から集約型市場経済への転換の過程で、アパレルブランド市場の中で最も顕著な表現は、多くの大衆化ブランドがそれらの規模型ブランドに取って代わることである。規模型アパレルブランド企業であれ、小口化オリジナルアパレルブランド企業であれ、物流配送管理は彼らの発展のペースを決定しており、服裝ブランド競爭の命脈にも影響している。中國服裝協會の陳大鵬常務副會長は言う。

実は國內ブランドは物流の面でまだ明らかに遅れています。數年前、盛大な業界活動の中で、記者は服裝企業の物流の現狀を理解しようとしました。しかし、聞いた十數社の大小の企業は、少數の會社だけが服裝業界や企業の物流の現狀を話しています。

物流がよくないので、中國の服ブランドを自宅の入り口でZARA、H&M達を見ています。

実は、服裝だけではなく、中國の各業界では、物流はほとんど頑固で、最後のキロは企業がより大きな利益を実現する最後の障害物になっています。

　この「最後のキロ」をどうやって短縮し、効果的に利益を上げるべきですか？

張晨靜さんは毎日會社に來ています。最初の仕事はコンピュータを開いて、ERPシステムを見て、前日の各店舗の販売狀況は一目瞭然です。

波司登のある地域販売総経理として、彼女は上海周辺地域の商品販売を擔當しています。150以上の店舗を含んでいます。このエリアにおいて、波司登在庫率は12%未満です。

「売れないデザインについては、すぐに営業員と分析し、即座に販売促進を手配し、価格の高い商品をデパートに出して、祝祭日のセールをします。価格の低い商品はスーパーに出して販売促進活動をします。」張晨靜さんによると、彼女から見て、注文から出荷まで、再商品交換まで、各環節はすべて慎重にして、各ノードに意思疎通が必要です。

「商品は工場から販売端末まで、元の一日に一回を補い、一日に三回を補います」と、會社情報部長の桂益龍さんは言います。店によっては、例えば地級市の小さな店舗や大都市の百貨店では、消費者の層が違っています。同じ製品が売れたり売れなくなったりする場合があります。このようにすると、店によっては品切れがあるかもしれません。店舗によってはセールがあります。桂益龍は、このような違いを解決するために、彼らは販売會社の內部で商品を交換する方法をとって、商品は網の間で回転しますと言います。

波司登のERP管理システムにおいて、會社の製品は製品から販売會社の倉庫に入庫し、更にディーラーの店舗までの流れがはっきりと見えます。

下著會社のマンニフェンも商品を情報化した上で流通を完成させます。2010年、マンニファーはSAPシステムの実施に大なたを振るった。グループ全體の情報システムの構築はSAPを中心とし、販売、サービスなどの各システムとSAPの統合を実現し、リアルタイムでデータ交換を行う。

マンネーフェンは全國に十個の配送センターがあります。1800個以上の端末と二千近くの加盟客にサービスを提供しています。「統一されたSAPプラットフォームに基づいて、マンネーフェン製品のスケジューリング能力が著しく向上しました。全國の各地區の発展がアンバランスなため、製品の販売もアンバランスが現れて、製品はいつも最も効率的なところに流れます。半年のオンラインを経て、在庫回転効率は50%近く増加し、はっきりした數字の成績も管理層に認められました。會社のCIO張騰氏は言う。

実は物流をこんなに深く理解して、こんなに巨大な中國の服裝企業を投入するのはまだ少數です。でも、ナイキのように強くても、物流の面で絶えず調整しています。中國のブランドはきっと感動があります。

この前、ナイキは460ムーの敷地を持つ中國物流センターを利用しました。その服裝商品の倉庫と配送ビルは最大で22萬件を処理しました。

ナイキは國內市場に大きな規模のディーラーがいます。例えば、百麗のようにナイキのいくつかの商品がよく売れていますが、百麗門店の中には商品がないので、お金を稼ぐ機會を譲ってもいいです。

ナイキは明らかに中國物流センターにこの現狀を変えてもらいたいです。そしてこの會社に籍を置いて2015年中國市場の収入を二百億元まで倍増させる目標を実現します。

現在、多くのアパレル企業の商品の流通はまだ非常に初期の段階にあります。実際には、一時的にはそんなに効率的な物流システムを構築できなくても大丈夫です。企業規模の実力と関係がないからです。多くの會社の現行の店長や店員が商品を取り寄せるのも有効です。しかし、服業界はもともと創意産業である以上、創意産業の中で新しいものを出して、どんどん他の方法を考えてもいいです。