誰がベナトンの服を著ていますか？

ベナトンは一貫して色と関連があるブランドです。色で世界を飾り、色とりどりの服から、肌の色の異なる種族まで伸ばしています。それは強力なサプライチェーン経営モデルを通じて、ブランドが憧れている國境のないものを実現しています。コミュニケーションモード。

20世紀60年代、ベナトンはイタリアの家庭工房式會社に生まれた。最初は、ベナトのジャケットは4人の兄と妹の朱麗アンナによって作られました。鮮やかな色でイギリス産を區別します。カーディガン明らかな地中海や南米風の鮮やかな色合いがベナトンの特徴となっています。今ベナトンは青少年の好みに合わせて消費文化を確立し、多くの誠実な顧客を持っています。2009年までに、ベナトングループは世界120カ國以上で6000店余りの小売店を持ち、毎年約1.5億件の服を生産しています。

ファッション特性

ニットを中心としたカジュアル衣料の分野では、ベナトンは時代のリーダーシップにあり、ベナトン獨自のスタイルは、若い世代の価値観を反映しています。ベナ通は世界各地の文化を互いに交流させ、それぞれ違った風俗や民情や生活様式を鮮明に表現し、消費者に異國の風情と文化を享受させ、あたかも自ら旅行と探検の楽しみを経験したかのようである。

マーケティング戦略

▲ベナトンサプライチェーンの特色

ベナトンは効果的なマーケティング戦略を応用して、毎年全世界の4000數軒の店に5000萬件の服を生産し、販売しています。急速に流行し、季節の移り変わりが速い國際アパレルブランド市場競爭の中で、絶えず細分化されている市場シェアと販売利益を獲得しました。

ベナ通は販売から製造工場まで、また製品倉庫まで、コンピュータ管理システムを利用しています。もし専門店が品薄になったら、所屬の販売代理店はすぐに分かります。そして、注文書をイタリアにあるホストに入力します。本體はこの服のデザイン、色、サイズなどの情報を読み出して、編み機に送ります。機械が服を生産した後、工場の労働者はそれを取り付け箱に入れて倉庫に送ります。包裝箱のバーコードにはこの店の住所情報が含まれています。このセンターでは8人のスタッフしかいませんが、毎日23萬著の服を扱っています。店舗が必要になれば、コンピュータはすぐにロボットを動かしてバーコードを読み、倉庫の30萬個の貨物の中からこの荷物を探し出し、販売場所に車を載せて運びます。

▲不確実性に柔軟に対応する

多くの場合、エンドユーザの製品に対する需要が安定していても、サプライチェーンに需要信號の歪みが発生する可能性があります。不確実性に対処するために、ベナトの「遅延戦略」は明らかな効果をもたらした。

服裝業界では、染色は普通メーカーが原料を買ってから始まります。染色後の原料は流水化生産を開始し、最終製品の完成、販売まで可能です。しかし、ベナトさんは染色を生産プロセスの最後に置いて、ベナトンさんの完成品は色がないです。後期にお客さんの要求によって、また違った色に染めます。このようにして、會社は市場の需要に対応して生産を調整する方面に更に大きな柔軟性があって、同時に在庫も大幅に下がることができます。

供給量が多く、安定した織物を販売する上で、ベナウンは工場の生産と供給を選択しました。高度に柔軟な新製品に対して、可変の工場を採用して、柔軟性と市場の高プレミアムを獲得します。二重応答サプライチェーンは多くの會社にとって魚と熊の掌を兼ねています。

▲広告ダブルポリシー

ベナ通の論爭に富んでいる広告は無視できないです。現代メディアの力を生かして成功しました。これは最も成功したブランド普及戦略の一つです。同時に、それはまた、通常の服裝広告を放棄していません。できるだけ多くの露出率とより広范な受け手を得ることが広告の最終目的です。

慎重に評価すると、ベナ通は論爭的な一連の広告を比較して、実は掲載回數が少ないです。また、頻繁に禁止されています。消費者が見ているベナトンの広告はいつも新聞面で見られます。統合普及の観點から見れば、ベナトンはずっと冤罪を訴えていますが、誤解されていると思いますが、ベナトンの広告が一番多く報道されました。その効果は他のブランドが大型販促活動をしたようです。

1985年から、ベナウンは2つの異なった概念の広告とニュースを展示しています。一つは服そのものの特質と調和感を話しています。もう一つの訴求は社會議題の衝突性です。論爭的な部分が広く注目された後、ベナトは流行服を忘れずに新しい役割を追求しています。そのため、通常の広告は停止していません。{pageubreak}

典型的な判例

「色褪せ」と「加速」

色とりどりのベナベが「色褪せ」を始めた。良好なサプライチェーン體系と特徴的な市場展開によってベナトンは過去30年間で大成功したブランドとなりましたが、アメリカの「ビジネス週刊」とInterbrandが共同で選出した世界のベストブランド100社にランクインしたと同時に、ブランドの苦境を暴露したコメントもありました。

金融危機の影響で、會社は2009年に利益が下落し、2008年の1.15億ユーロから1.22億ユーロに3.7%下落した。服飾部分の収入は2008年より8.7億ユーロ少ない。

不況に直面して、會社はリストラ計畫に著手し、サプライチェーンの運営効率を高めることを主要目標としています。彼らはまず北米會社でWIDE（World Wide Intergrated Distribution Eterprise）を起用して全體の貨物輸送の流れを管理します。これらの物流措置を採用した結果、物流コストが55%減少しました。例えば、一つの商品がイタリアからアメリカに運送される時間は22日から7日間まで減りました。ベナウンは、以前の輝きを取り戻すためには「スピード?ファッション」の後を追うべきだと認識しています。

戦略分析

ベルナトンの競爭者はほとんど國際化小売業者（ギャプ、H&M、Zara）で、彼らは経済効果の考慮（労働力コストが最低、國際貿易制約の影響が最小など）に基づいて、自分の國際化生産ネットワークを形成し、ほぼ全部外化経営を実現しました。

ベナ通は急速なサプライチェーンシステムを運用する上での後進の秀麗さはZaraとH&Mのように追いかけられて、風光はもう優れなくなりました。金融危機の要素もありますが、その伝統的な経営モデルは業績を引き続き下り坂に導きます。特に新興國向けの戦いでは、不振だった。最初のH&Mが中國上海に入ると、ベナトンの旗艦店の位置を占めて、その代わりになります。

ベナ通と上記のブランドの最大の違いは、縦方向の価値チェーンの統合運営と32の生産センターの內部生産管理にあります。他のブランドの多くは生産外注で、計畫管理に有利ですが、企業が大きすぎて、柔軟性が低いため、デザインがよりファッション的になると同時に、もっと速くなる必要があります。これは製造プロセスと物流システムの改革を最適化し、協力を最適化し、不必要な部分を短縮し、資源を合理的に配分し、強力なサプライチェーンの優位性を強調します。

足りないところ

ベナトンはブランドイメージが鮮明で、ブランド認知度が高い大衆ファッションブランドとして、創意的なダブル戦略広告の普及と強力なサプライチェーンを通じて、服裝販売と社會影響力のダブル豊作を獲得しました。同時に、ファミリー企業の弊害で、サプライチェーンのスピードが遅くなり、負擔が重くなり、快速成長の新興ブランドに直面した時、競爭力を失いました。したがって、市場に細分化し、有利な住所を占め、新興ルートを開拓することに努力します。