誰(shuí)がベナトンの服を著ていますか？

ベナトンは一貫して色と関連があるブランドです。色で世界を飾り、色とりどりの服から、肌の色の異なる種族まで伸ばしています。それは強(qiáng)力なサプライチェーン経営モデルを通じて、ブランドが憧れている國(guó)境のないものを?qū)g現(xiàn)しています。コミュニケーションモード。

20世紀(jì)60年代、ベナトンはイタリアの家庭工房式會(huì)社に生まれた。最初は、ベナトのジャケットは4人の兄と妹の朱麗アンナによって作られました。鮮やかな色でイギリス産を區(qū)別します。カーディガン明らかな地中海や南米風(fēng)の鮮やかな色合いがベナトンの特徴となっています。今ベナトンは青少年の好みに合わせて消費(fèi)文化を確立し、多くの誠(chéng)実な顧客を持っています。2009年までに、ベナトングループは世界120カ國(guó)以上で6000店余りの小売店を持ち、毎年約1.5億件の服を生産しています。

ファッション特性

ニットを中心としたカジュアル衣料の分野では、ベナトンは時(shí)代のリーダーシップにあり、ベナトン獨(dú)自のスタイルは、若い世代の価値観を反映しています。ベナ通は世界各地の文化を互いに交流させ、それぞれ違った風(fēng)俗や民情や生活様式を鮮明に表現(xiàn)し、消費(fèi)者に異國(guó)の風(fēng)情と文化を享受させ、あたかも自ら旅行と探検の楽しみを経験したかのようである。

マーケティング戦略

▲ベナトンサプライチェーンの特色

ベナトンは効果的なマーケティング戦略を応用して、毎年全世界の4000數(shù)軒の店に5000萬(wàn)件の服を生産し、販売しています。急速に流行し、季節(jié)の移り変わりが速い國(guó)際アパレルブランド市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で、絶えず細(xì)分化されている市場(chǎng)シェアと販売利益を獲得しました。

ベナ通は販売から製造工場(chǎng)まで、また製品倉(cāng)庫(kù)まで、コンピュータ管理システムを利用しています。もし専門(mén)店が品薄になったら、所屬の販売代理店はすぐに分かります。そして、注文書(shū)をイタリアにあるホストに入力します。本體はこの服のデザイン、色、サイズなどの情報(bào)を読み出して、編み機(jī)に送ります。機(jī)械が服を生産した後、工場(chǎng)の労働者はそれを取り付け箱に入れて倉(cāng)庫(kù)に送ります。包裝箱のバーコードにはこの店の住所情報(bào)が含まれています。このセンターでは8人のスタッフしかいませんが、毎日23萬(wàn)著の服を扱っています。店舗が必要になれば、コンピュータはすぐにロボットを動(dòng)かしてバーコードを読み、倉(cāng)庫(kù)の30萬(wàn)個(gè)の貨物の中からこの荷物を探し出し、販売場(chǎng)所に車(chē)を載せて運(yùn)びます。

▲不確実性に柔軟に対応する

多くの場(chǎng)合、エンドユーザの製品に対する需要が安定していても、サプライチェーンに需要信號(hào)の歪みが発生する可能性があります。不確実性に対処するために、ベナトの「遅延戦略」は明らかな効果をもたらした。

服裝業(yè)界では、染色は普通メーカーが原料を買(mǎi)ってから始まります。染色後の原料は流水化生産を開(kāi)始し、最終製品の完成、販売まで可能です。しかし、ベナトさんは染色を生産プロセスの最後に置いて、ベナトンさんの完成品は色がないです。後期にお客さんの要求によって、また違った色に染めます。このようにして、會(huì)社は市場(chǎng)の需要に対応して生産を調(diào)整する方面に更に大きな柔軟性があって、同時(shí)に在庫(kù)も大幅に下がることができます。

供給量が多く、安定した織物を販売する上で、ベナウンは工場(chǎng)の生産と供給を選択しました。高度に柔軟な新製品に対して、可変の工場(chǎng)を採(cǎi)用して、柔軟性と市場(chǎng)の高プレミアムを獲得します。二重応答サプライチェーンは多くの會(huì)社にとって魚(yú)と熊の掌を兼ねています。

▲広告ダブルポリシー

ベナ通の論爭(zhēng)に富んでいる広告は無(wú)視できないです。現(xiàn)代メディアの力を生かして成功しました。これは最も成功したブランド普及戦略の一つです。同時(shí)に、それはまた、通常の服裝広告を放棄していません。できるだけ多くの露出率とより広范な受け手を得ることが広告の最終目的です。

慎重に評(píng)価すると、ベナ通は論爭(zhēng)的な一連の広告を比較して、実は掲載回?cái)?shù)が少ないです。また、頻繁に禁止されています。消費(fèi)者が見(jiàn)ているベナトンの広告はいつも新聞面で見(jiàn)られます。統(tǒng)合普及の観點(diǎn)から見(jiàn)れば、ベナトンはずっと冤罪を訴えていますが、誤解されていると思いますが、ベナトンの広告が一番多く報(bào)道されました。その効果は他のブランドが大型販促活動(dòng)をしたようです。

1985年から、ベナウンは2つの異なった概念の広告とニュースを展示しています。一つは服そのものの特質(zhì)と調(diào)和感を話しています。もう一つの訴求は社會(huì)議題の衝突性です。論爭(zhēng)的な部分が広く注目された後、ベナトは流行服を忘れずに新しい役割を追求しています。そのため、通常の広告は停止していません。{pageubreak}

典型的な判例

「色褪せ」と「加速」

色とりどりのベナベが「色褪せ」を始めた。良好なサプライチェーン體系と特徴的な市場(chǎng)展開(kāi)によってベナトンは過(guò)去30年間で大成功したブランドとなりましたが、アメリカの「ビジネス週刊」とInterbrandが共同で選出した世界のベストブランド100社にランクインしたと同時(shí)に、ブランドの苦境を暴露したコメントもありました。

金融危機(jī)の影響で、會(huì)社は2009年に利益が下落し、2008年の1.15億ユーロから1.22億ユーロに3.7%下落した。服飾部分の収入は2008年より8.7億ユーロ少ない。

不況に直面して、會(huì)社はリストラ計(jì)畫(huà)に著手し、サプライチェーンの運(yùn)営効率を高めることを主要目標(biāo)としています。彼らはまず北米會(huì)社でWIDE（World Wide Intergrated Distribution Eterprise）を起用して全體の貨物輸送の流れを管理します。これらの物流措置を採(cǎi)用した結(jié)果、物流コストが55%減少しました。例えば、一つの商品がイタリアからアメリカに運(yùn)送される時(shí)間は22日から7日間まで減りました。ベナウンは、以前の輝きを取り戻すためには「スピード?ファッション」の後を追うべきだと認(rèn)識(shí)しています。

戦略分析

ベルナトンの競(jìng)爭(zhēng)者はほとんど國(guó)際化小売業(yè)者（ギャプ、H&M、Zara）で、彼らは経済効果の考慮（労働力コストが最低、國(guó)際貿(mào)易制約の影響が最小など）に基づいて、自分の國(guó)際化生産ネットワークを形成し、ほぼ全部外化経営を?qū)g現(xiàn)しました。

ベナ通は急速なサプライチェーンシステムを運(yùn)用する上での後進(jìn)の秀麗さはZaraとH&Mのように追いかけられて、風(fēng)光はもう優(yōu)れなくなりました。金融危機(jī)の要素もありますが、その伝統(tǒng)的な経営モデルは業(yè)績(jī)を引き続き下り坂に導(dǎo)きます。特に新興國(guó)向けの戦いでは、不振だった。最初のH&Mが中國(guó)上海に入ると、ベナトンの旗艦店の位置を占めて、その代わりになります。

ベナ通と上記のブランドの最大の違いは、縦方向の価値チェーンの統(tǒng)合運(yùn)営と32の生産センターの內(nèi)部生産管理にあります。他のブランドの多くは生産外注で、計(jì)畫(huà)管理に有利ですが、企業(yè)が大きすぎて、柔軟性が低いため、デザインがよりファッション的になると同時(shí)に、もっと速くなる必要があります。これは製造プロセスと物流システムの改革を最適化し、協(xié)力を最適化し、不必要な部分を短縮し、資源を合理的に配分し、強(qiáng)力なサプライチェーンの優(yōu)位性を強(qiáng)調(diào)します。

足りないところ

ベナトンはブランドイメージが鮮明で、ブランド認(rèn)知度が高い大衆(zhòng)ファッションブランドとして、創(chuàng)意的なダブル戦略広告の普及と強(qiáng)力なサプライチェーンを通じて、服裝販売と社會(huì)影響力のダブル豊作を獲得しました。同時(shí)に、ファミリー企業(yè)の弊害で、サプライチェーンのスピードが遅くなり、負(fù)擔(dān)が重くなり、快速成長(zhǎng)の新興ブランドに直面した時(shí)、競(jìng)爭(zhēng)力を失いました。したがって、市場(chǎng)に細(xì)分化し、有利な住所を占め、新興ルートを開(kāi)拓することに努力します。