李寧のフライングの価格：ナイキアディダスを強く攻撃して注文が激減しました。

ナイキ、アディダスに優位を占めている第一線の都市に侵攻するには、代価が必要です。

に対する

數ヶ月連続で、李寧會社の上空は不安な雰囲気でいっぱいです。

李寧會社が発表した2010年の業績によると、通年の収入は94.79億元で、同13.0%伸びた。

その増加幅は過去10年の年平均30%以上の水準を下回っている。

しかし、この結果は驚くべきものではない。

昨年5月、李寧は戦略、製品位置づけとマーケティングルートに対して一連の新調整を行いましたが、昨年末までに、李寧2011年第二四半期の注文は注文が減衰する幅――零増幅となり、ブランドのモデルチェンジが成功するかどうかの心配を引き起こしました。

一時、従業員の心が揺れ動き、チームの士気が低下し、數ヶ月前まで、會社の首席運営官郭建新、首席

なぜ骨を折ってお金を使っても、機嫌を取りませんか？

郭建新は1997年に李寧に加入したIT人士です。

當時、李寧會社は販売の停滯狀態に陥っていました。會社のトップは、支店を開設して販売を広げる以外に、第二の重要な方法は情報システムを見つけて管理水準を向上させることです。

意識。

郭建新は入社するとこの任務を引き受ける。

當時、李寧會社は國內初のERPを採用して情報を全面的に管理する服裝企業になりたかったのですが、この「第一」は簡単ではなく、実際に試した企業だけがその実施の難しさを知っていました。

まず、資金の問題、ITはいいものですが、必ずしも第一の需要ではありません。第二に、管理が遅れています。

アパレル企業のユーザーの需要を本當に理解して、この業界のために脈を引くことができるITサービスの供給商とコンサルティング會社はそんなに多くなくて、情報化の建設の上で、李寧會社と郭建新はいったん困難を克服しました。

しかし、実証研究はもう一年間かかりました。

そこで1999年にドイツSAP社のAFS 1.0 D版（アパレルと靴のソリューション）に署名して、2年をかけてやっと馬に乗りました。李寧會社は國內初のSAPを採用するR/3システムになりました。そしてAFS服裝と靴産業ソリューションを付加する服裝企業になりました。

ただし、この「第一」は、當然、不測のリスクを負うことを意味し、人、プログラムの正確性、実行上のリスクを含む。

すべての困難をぬきにして、細部を見るだけで、當時のERP実施のつらさが垣間見える。

情報化部門には會議制度があります。參加者が遅刻したら、必ず60倍の時間で立ち聞きをしなければなりません。

これは李寧會社の昔から珍しい「秒で計算する」というものです。郭建新は比較的に実際に実行したことがあります。

彼自身も「可笑しいように見える」と認めていますが、その厳しさはプロジェクトの実施を保証する極端な方法の一つです。

「プロジェクトは秒単位で計算する場合があります。

これは郭建新の最も深い感銘で、このように數回の一歩ずつの堅持と規範化の操作の中で、會社のERPは最終的に実施されて、會社の運営の流れの中の資金の流れ、物流、情報の流れなどの一環が最適化されたことを確保しました。

2003年下半期、李寧會社はEPOSシステムの実施に著手しました。これまでと同じ厳しさです。

もしERPは李寧會社に企業の「五臓六腑」をはっきり見させました。EPOSはその視角を企業の「神経末梢」に伸ばしました。

その後毎日、このシステムで運営されている店舗販売端末は、所定時間內に、一日の各販売指標をデータ通信を通じて支社と本社システムに伝達し、すべての販売データは適時、正確で、これらのデータに基づいて、販売部門は各種の分析を行い、迅速に調整し、直ちにブランド決定層にフィードバックすることができます。

2002年、IDCと某IT誌が主催した「中國初の優秀CIO」は郭建新を「優秀CIO」として評価した。

また、李寧會社のERP実施もSAP社にモデルとされています。

李寧で14年間働いて、郭建新は李寧會社のサプライチェーン全體の構築及び最終的に自分の物流チェーンを構築する過程に參加しました。

會社とルートの建設について、口下手な郭建新は深い感情と自分の見解を持っています。そのためか、彼は離れることを選びました。

2010年、李寧は販売組織を北區と東區と南區の3つの地域に分けます。

同時に、各エリア內の販売経営管理権限を全面的に開放し、各エリアの市場に獨立してそのエリア內のマーケティング、販売を擔當させる。

これらのやり方は既存の運営管理計畫との食い違いが避けられない。

しかし、李寧會社は「整頓運動」は避けられないと思っています。

人件費と家賃の急速な上昇に伴い、李寧會社は新店舗の開拓ルートだけに頼った経営パターンがますます難しくなっていると考えています。

単店の効果を高めるために、李寧は去年から販売ルートの整合を推進し、大手ディーラーが小売り業者を買収することを奨勵しています。

李寧會社のウェブサイトが発表した資料によると、2010年末までに、李寧は全部で129の販売店と2000の販売代理店を超えていますが、大部分の販売代理店の規模は小さいです。

9月に市場に入って実行して、今年の2月まで、全體の狀況から言えば、私達は大體179の取引先を統合して淘汰しました。

次は400軒に行きますか？それとも私達の計畫通りに行きますか？

これはスポーツ用品の販売代理店からの実証を得ました。

スポーツ用品の販売代理店によると、2010年6月、李寧は標識の交換を開始した。

今回の交換は彼にとっては成功していないようです。2011年以來、彼の店の李寧製品は同30%ぐらい販売量が減少しました。

李寧はルート調整後、店を閉める人がとても多いです。業績のせいか、一部のディーラーはやめました。

この販売代理店の話によると、今は李寧の商品が売れなくなりました。一部の店では李寧の商品の注文數を減少させたいと考えています。その原因は李寧が去年のモデルチェンジ前後に何度も値上げされたことにあります。2010年4月に靴類商品は11.1%値上げされました。服裝類商品は7.6%値上げされました。

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昨年李寧がブランド戦略を調整した時、張志勇が未來のスポーツ消費品市場に対する判斷は、400元以上の価格區間は市場最大増分の部分であり、李寧は必ず「売れば売るほど高くなる」ということができます。

この市場區間では、ナイキとアディダスの正面対決に直面します。李寧は自分の「発言権」を見つけたいです。

この結果、製品の位置付けを再開した後、伝統的なディーラーが躊躇の中で傍観し始めたという大きな現実的な問題に直面しています。これは2011年第2四半期の注文の落ち込みを直接引き起こしました。

何度も値上げした後、現在、李寧の中のハイエンド製品の価格とナイキ、アディダスなどの國際一流ブランドと比べて、100-200百元ぐらいの差しかないです。

いくつかの販売代理店はまだ説明していません。

ただ、どうして知らないで、それは何度も革新と変化を追求して、多くの代価と努力をも払って、ずっと予想の効果を達成することができませんでした。

「

「元老」は遠く離れ、「ちょっと疲れた」と離れた郭建新氏は記者団に対し、「將來は2ヶ月間休む」という下家を探していないと語った。自宅でドラマ「潛伏」を見て、「人情のない政治は短命だ」と感心した。

「この言葉は、木の三點に入る。

彼と同じ時期に李寧會社を離れた電子商取引総監の林礪さんはこんなにのんびりしていません。e-ling.comを創設して、李寧淘寶ネット店を集めて編集しました。彼女は月給20萬円で中國太平洋（60009株）生命保険株式有限公司に加入して、新しいルートの総監督を擔當しています。

今回の離職の中で、一番先に申請したのは元の李寧會社副総裁兼首席市場官及び李寧ブランド市場システム総経理の方世偉です。

4年前の世偉は李寧會社に加入して、主に李寧ブランドのマーケティングと普及、広報、スポーツマーケティング、活動マーケティング、デジタルマーケティングなどの仕事を擔當しています。

彼が退職する半年前から、ほぼ失業していたという。

方世偉が退職屆を提出した3日後に、郭建新はこのニュースを知りました。彼も同じ意志を表しました。方世偉が辭職報告を提出してから一ヶ月後に、郭建新も正式に退職報告を提出しました。

現在、方世偉は臺北にいます。

將來の進路については、多くの會社から招待されたと述べましたが、彼は郭建新と同じように一ヶ月間休暇を選択します。

今回は李寧が創業して以來、最も深刻な人事危機かもしれません。

「ほうがいいです。

方世偉の離職の具體的な原因については、李寧會社の幹部によると、管理チームはルートと販売に関する圧力が比較的大きいと同時に、內部でのコミュニケーションが非常にスムーズではないという。

「李寧會社の歴史と制度上の問題は、短期的に解決できるものではない。

この名前を明かさない幹部は記者に語った。

誤って資源を優位にする今、人々は安踏と李寧を比較するのが好きです。2010年年報によると、李寧會社は94.79億香港元の売上高で安踏スポーツの74.08億香港元より先にリードしていますが、グループの収益面では、15.51億香港元は李寧の11.08億香港元を超えています。

市の価値の上で、安踏は約358億香港元で、李寧は現在約158億香港元です。

前者はすでに後者の2倍以上である。

目に見えて、安踏は今、その疾走感を楽しんでいるようだった。

多くの人は、落ち著きのない李寧よりも、創業者丁志忠の性格、気質を踏襲して、明らかにナイキの伝奇的な最高経営責任者フェル?ナイトに近いと思っています。

李寧會社を離れて安踏しているマネージャーは二つの會社の違いを例に挙げました。李寧で全大會を開いて、プロのマネージャーが次々とステージに上がってきて、落ち著いてPPTを置いて、ゆっくりと自分の観點を表現しています。

安踏では、上から下までドキドキしています。話がとても情緒的で、みんながおびえているような緊迫感があります。ワーワーという「狼性」があります。

しかし、このような客観的で公平な數字比較の背後にあるのは、発展過程における誤りである李寧と安踏の発展段階がそれらのパターンの違いを決定していることに注意したい。

21年の発展の歴史を持っている李寧はすでに本土のスポーツ用品メーカーのチャンピオンの座を占めています。支店數の規模に依存して成長する手段はもう限界に近づいています。

その後のショーの安踏などは、チャネル規模を拡大し、より低い価格で、三四四線都市の低消費能力の消費者から高い売上を得ることができます。

2007年にIPOを踏んだ後、重金屬はNBAスターと契約して宣伝しましたが、その大本営の三四線都市の中で、その店の舗裝はもっと毛細血管のように綿密です。

全體の業界の國內の企業を見てみて、すべて似ているところがあります。

參加者は資金でマーケティング手段と小売店のネットワークを打ち砕き、これと同じルート拡張型の経営モデルで、みんなを激しい価格競爭の渦に巻き込んだ。

このようなモードは以前の李寧會社の策略に似ていませんか？

市場が良い時、大部分の企業は発展の中でチャンス戦略を実行することを決定しました。

1990年に設立された李寧會社はこの好機に間に合いました。

その時、李寧會社は大部分の中國の民営企業と同じように、いい仕組みがあります。初歩的な発展資金があり、李寧の関係が蓄積されています。

下に來た販売ルートは人材と彼らの十分な精力があります。

いくつかの根本的な問題が解決された後、李寧は高らかに凱歌を歌い狂奔し始めた。

「急速な経済成長の時代に、日本の會社は競爭相手と同じような製品を生産することで繁栄してきた。

李寧の前に長い間直面していた狀況はすべてこれと類似しています。同様に市場のために、より多くの製品を生産し、市場に提供することに力を盡くしています。

このような観念は、多くの會社に自分が有能で、強いと思われています。李寧は第一線の都市で競爭したいと望んでいます。結果として、市場、消費者に口を抜かれました。

「李寧社內の社員の一人は」という。凡人、uniqlo、H&Mが入ってきたので、レジャーブランドの選択が多くなりました。

「全體の企業界の浮き沈みを見ても、どの業界でも、企業が成長の過程で直面している階段には、共通性があるものが多い。

各企業、各産業は自分の狂奔期があります。ある発展段階において、危機的な話題は同じかもしれません。

このような前提の下で、李寧會社はブランドの再生を通じて、製品の位置づけを変え、販売ルートを統合し、新たなコア競爭力を形成することを望んでいます。

ある意味では、その対価は傍観者にとっては無益ではないかもしれない。

大きな傾向が変わらないからです。

安踏たちはいずれ李寧のような選択に出會うかもしれません。李寧が今日直面した問題、歩いた道は明日の明後日の安踏たちも避けられないかもしれません。

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今の「李寧」は消費者の目に何を表していますか？

記者は無作為に10人の25～35歳の男女を取材しました。彼らの中には記者、エンジニア、主婦、ブランドの専門職、販売、投資信託士、プログラマーがいます。

李寧については、「広告用語を思い出すしかない」「標識が変わった」「価格がますます高くなった」という直接的な印象があります。

しかし、喜ばしいことに、李寧の適用グループは18歳から30歳の區間にあります。その理由は「今年の服の色が鮮やかだ」ということです。その中で、二人だけが28歳から45歳の間にあるべきだと思っています。

専門の市場調査と比べて、このサンプルは厳密ではなく、代表性を備えているようですが、見るに十分な全身を見せてくれます。李寧會社が設立されて以來、長年にわたって、その中身を知る人は少ないです。

1990年に設立されて以來、専門的なスポーツ用品會社から服裝、靴、運動機材、化粧品、文具、皮具など多くの會社が一體となり、更に専門化されたスポーツ用品會社に転化する過程で、李寧會社は経営の基本理念、製品の特徴とブランドの多重位置づけにおいて、大きな違いを持っています。

これは多くの消費者を混亂させました。李寧は一體何を代表していますか？多くのディーラー、元幹部、業界関係者がインタビューを受けていますが、李寧は優秀な會社です。

しかし、多くの中國人の目には、李寧は成功したブランドだけであり、ブランド精神はまだ雛形にすぎず、完全ではない。

本當の成熟したブランド精神は消費者の共感を強く引き出すことができるはずです。ここでは低コストや技術だけで勝ちとなるのは難しいです。

では、同じ機能を提供できる服について、消費者はどのように高い価格で買いたいですか？業界全體の価値チェーンを想像してみましょう。OME商、ブランド商、販売小売業者が共同で作った価値は消費者の入札意欲に等しく、全體の価値チェーンの中の価値創造者であるブランドメーカーとして、商品設計、ブランド建設、消費者コミュニケーションなどを通じて、消費者の入札意欲を高めます。

そのため、絶対的な主導的地位を占めるブランドメーカーは、更に主要な仕事はブランドと運動精神を結び付けることによって、製品を使う段階から感情のレベルに昇格させることに相當します。

これはまさにスポーツブランドの差別化の最も重要な一歩です。

同時に、ブランドの能力が強ければ強いほど、下流の牽制力も大きくなります。これは國內ブランドに欠けている重要な優位です。

そのため、ナイキ、アディダスなどの業界大手が巨額の資金を費やして各種広告を撮影し、ブランドスローガンを宣伝し、スポーツスターと契約し、スポーツ試合を賛助し、新技術を研究する目的は選手の表現を向上させる以外に、製品と選手の卓越した表現が連絡することを期待しています。

李寧など國內企業にとって、これは一種の精神というより、むしろ一種の意識です。今はもう一つの方向がありますが、精錬が足りなくて、ショックが足りません。

しかし、持続可能な競爭力を形成するために、李寧會社はこの宿題をしっかりと行わなければなりません。

きっと李寧はまだ長い道があります。